۱۰ نكته ممنوع در یک ارایه و سخنرانی

۱۰ نكته ممنوع در یک ارایه و سخنرانی

آیا می‌دانستید اغلب افراد از سخنرانی در میان مردم بیشتر از مرگ می‌ترسند؟ شاید این ترس همان چیزی است که باعث می‌شود بیشتر افراد ارایه‌هایی داشته باشند که از نظر خودشان یا مخاطبان چندان اثربخش و راضی کننده نبوده است.من با توجه به تجربه خودم و سایر دوستان سخنران، مواردی را گردآوری کرده‌ام که افراد معمولا در طول سخنرانی‌هایشان به زبان می‌آورند و به نظر من بهتر است از آن دوری کنند. بنابراین ضمن توضیح این ۱۰ موردي كه پيشنهاد مي‌كنم در طول ارايه‌هایتان از آنها استفاده نکنید؛ برای مواجهه درست با ترس و استرس‌های  مربوط به ارایه و سخنرانی، به شما حضور در یک جلسه کوچینگ فردی و یا جلسات کوچینگ گروهی استرس را  پیشنهاد می‌کنم:

ادامه مطلب

۱۰ مزیت کوچینگ توسعه مدیران

۱۰ مزیت کوچینگ توسعه مدیران

سازمان‌ها زمان، تلاش و منابع بسیاری را صرف شناسایی و توسعه استعداد رهبری به عنوان ابزاری برای تضمین مزیت رقابتی آتی می‌کنند. غالبا این برنامه‌ها شواهدی دالّ بر کارایی، قابلیت ایجاد پیامدهای مطلوب یا بازگشت سود سرمایه ارائه نکرده‌اند. به علاوه، معمولا تاثیر توسعه رهبری تنها چندین ماه یا چند سال بعد از شروع آن مشاهده می‌شود و تاثیر آنی ندارد. توسعه رهبری ابزارهای متفاوتی دارد که ساختار و محتوای آن توسط دپارتمان‌های توسعه سرمایه‌های انسانی مشخص می‌شود، و بسیاری از سازمان‌ها از سر عادت، تعداد یا سهولت دسترسی به نیروی کار را بعنوان ابزاری برای صرفه جویی در هزینه‌ها انتخاب می‌کنند. حقیقت اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها از ترکیبی از روش های توسعه برای شناسایی و توسعه استعداد (کارکنان دارای پتانسیل بالا HiPo) برای جایگاه رهبری آتی سازمان استفاده می‌کنند.

با این‌حال، یک گرایش مشترک وجود دارد که نشان می‌دهد سازمان‌ها ترجیح می‌دهند برای توسعه و پرورش استعداد رهبری، محصولات و ابزارهای اختصاصی خود را بسازند. این پدیده عمدتا ناشی از این سوءبرداشت است که یک محصول کاملا اختصاصی و انحصاری همان چیزی است که رقیب ندارد و به همین خاطر مزیت رقابتی بهتری ایجاد می‌کند. متاسفانه، اکثر این محصولات اختصاصی پیامدها و نتایج مطلوبی برای سازمان ایجاد نمی‌کنند. معمولا تحقیقات درباره این ابزارها، طراحی، ساخت، اجرا و ارزیابی آنها چندین سال طول می‌کشد و در نهایت، بسیاری از آنها نمی‌توانند نتایج دلخواه را هم حاصل نمایند. غالبا این محصولات توسعه رهبری اختصاصی هزینه هنگفتی بر دوش منابع سازمان تحمیل می‌کنند. به نظر می‌رسد که در بیشتر دپارتمان‌‌های توسعه یک گذار از فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) صورت گرفته است. درحالی‌که بسیاری از سازمان‌ها همچنان از ره‌یاری (کوچینگ) به عنوان یک ابزار توسعه استفاده می‌کنند، برخی دیگر مجموعه‌ای از ابزارهای توسعه یا ترکیبی از آنها را به کوچینگ ترجیح می‌دهند. گاهی موانع بر سر راه ایجاد فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) ریشه در چند فاکتور متعدد، افسانه‌ها و سوءبرداشت‌ها درباره ره‌یاری (کوچینگ) دارند، مانند:

ادامه مطلب

DISC در برابر MBTI (نگاهی به دو ابزار متداول ارزیابی رفتار و شخصیت)

DISC در برابر MBTI (نگاهی به دو ابزار متداول ارزیابی رفتار و شخصیت)

معمولاً از من درباره‌ی تفاوت بین DISC و MBTI (تست مایرز-بریگز) می‌پرسند و این‌که استفاده از کدام نسبت به دیگری بهتر است…

مدل DISC و MBTI هر دو ابزارهای ارزیابی هستند که رفتار و شخصیت را نشان می‌دهند. هر دوی آنها اعتبار بسیاری داشته و افراد، سازمان‌ها، موسسات و شرکت‌ها در تمام دنیا از آن استفاده می‌کنند. با این حال، بین DISC و MBTI چند تفاوت مهم وجود دارد:

ارزیابی DISC کوتاه‌تر از MBTI است (معمولاً ۳۰-۲۵ پرسش در DISC در مقابل ۹۰ پرسش در اغلب تست‌های MBTI).

آزمون MBTI افراد را به ۱۶ گروه ۴ حرفی به این شرح تقسیم می‌کند:

ادامه مطلب

ره‌ياري (کوچینگ) چگونه به رشد مدیران ارشد کمک می‌کند؟

رشد و تعالی رهبران و مدیران ارشد را چگونه ارزیابی کنیم؟

رسالت یک ره يار (کوچ) کمک به رهبران موفق برای دستیابی به تغییرات مثبت در رفتار است: تغییر در خودشان، افرادشان و تیم‌هایشان.

گام بعدی این است که تعیین کنید: ذی نفعان اصلی مراجعان شما چه کسانی هستند؟ رفتارهای کلیدی که مراجع خواهان تغییر آن است کدامند؟

با توجه به محیط اقتصادی بیش از پیش رقابتی و افزایش سرمایه‌گذاری انسانی و مالی روی توسعه رهبری طرح این سئوال برای صاحبان شرکت ها نه تنها منطقی بلکه ضروری است که “آیا هیچ‌کدام از این روش ها جواب می‌دهند؟ و اگر بله، چگونه؟” چه نوع فعالیت‌های توسعه‌ای بیشترین تاثیر را بر افزایش کارایی مدیران اجرایی خواهند داشت؟

چگونه رهبران و مدیران ارشد می‌توانند تغییرات بلندمدت و مثبت روی رفتار خود ایجاد کنند؟

متغیر اصلی در تعیین موفقیت کوچینگ شخصِ کُوچ نیست؛ بلکه شخصی است که کُوچ می شود و همکاران او. من این فرایند را در ادامه برای شما توضیح می‌دهم:

ادامه مطلب

مهارت داستان‌گویی در ره‌ياري (کوچینگ) مديران

 

۱۲ راز در داستان‌سرایی برای مدیران

همه ما عاشق یک داستان خوب هستیم. داستان‌های خوب ما را با خود به سفرهای احساسیِ هیجان، خشم، عشق و ناامیدی می‌برند و ما می‌توانیم قرن‌ها در آن‌ها زندگی کنیم. هزاران سال است که انسان‌ها با داستان‌های کنار آتش، قصه‌های شب در تخت‌خواب، در تئاترها و در میدان‌های عمومی شهر روزگار می‌گذرانند و امروزه یوتیوب، فیسبوک و بقیه رسانه‌های اجتماعی هم به این عرصه پیوسته‌اند. ابزار این نقل داستان مهم نیست؛ آنچه اهمیت دارد قدرت داستان است.

در ره‌ياري (کوچینگ) می‌توانیم قدرت داستان‌ها را بدست گرفته و با استفاده از آن‌ها به مدیران و رهبران سازمان‌ها برای غلبه بر باورها، مفاهیم و معیارهای سست و متعصبانه یاری رسانیم. داستان‌گویی درست برای ما برکت می‌آورد و تغییر را بسیار ساده‌تر مدیریت می‌کند. درحالی‌که شنونده‌ها همیشه با ما موافق نیستند، اما وقتی با کاراکتر داستان احساس هم‌ذات‌پنداری کنند به احتمال زیاد داستان شما را تا آخر گوش کرده و روی دیدگاه و طرزفکر خود تامل می‌کنند. و تغییر دادن دیدگاه و طرزتفکر دیگران برای آنکه رفتارشان را تغییر دهند، هسته اصلی فرایند کوچینگ (به خصوص در کوچینگ مدیران اجرایی) است!

اگر داستان درست را به شکل درست تعریف کنید، می‌توانید موضوعات پیچیده‌تر را هم در قالب یک داستان جذاب و قابل فهم به تصویر بکشید— چنین داستانی قفل خلاقیت و تخیلات مدیران را می‌گشاید. حالا چطور باید داستان درست را به شکل درست تعریف کنید؟ در اینجا چند راز یک داستان عالی را با شما در میان می‌گذارم:

۱٫ با در نظر گرفتن نقطه پایان در ذهنتان شروع کنید. هر داستانی یک سفر است. دوست دارید رهبران کسب و کارتان در نهایت به کجا برسند؟ می‌خواهید چه احساسی داشته باشند؟ می‌خواهید چه چیزی یاد بگیرند؟ می‌خواهید چه کاری انجام دهند؟ پس قبل از آنکه صحبت کنید فکر کنید الان این رهبران در چه نقطه‌ای قرار دارند: سوابق آن‌ها چیست؟ چه تجاربی دارند؟ انگیزه‌ی آنها چیست؟ چه دستورکار (شخصی) برای خود دارند؟ کار شما رسیدن از این نقطه به آن نقطه نهایی است— پس همیشه می‌دانید آخر داستان چه خواهد شد.

۲٫ اجازه دهید مدیران شما هم در این داستان مشارکت داشته باشند. یک داستان‌گوی ماهر چارچوبی به‌وجود می‌آورد که شنونده بتواند با خلاقیت خود شکاف‌های خالی آن را پُر کند. هدف از اینکار باز کردن قفل تخیلات مدیران است تا داستان شما را به داستان خودشان تبدیل کنند— یعنی هر فرد داستان را با زندگی خود تطبیق داده و در آن درگیر شود. یک داستان عالی به‌گونه ای است که تک تک مخاطبان می‌توانند پیغام فردی خودشان را از آن استنتاج کنند، حتی اگر این پیغام متفاوت از پیغامی باشد که سایر شنوندگان دریافت می‌کنند. شما نمی‌توانید برداشت مخاطب را کنترل کنید و این عالی است. بهترین داستان‌ها آن‌هایی هستند که به مخاطب اجازه می‌دهند پاسخ‌های خود را بیاید، چون وقتی موضوع سرِ “من” باشد چیزها اهمیت بیشتری می‌یابند و فرد علاقه بیشتری به تغییر نشان می‌دهد.

۳٫ اجازه دهید رهبران و مدیران سازمان نتیجه گیری خود را از داستان داشته باشند. داستان‌ها برانگیزاننده احساسات و دیدگاه‌ها هستند، اما وقتی با جملات و عبارات منطقی یک داستان را توضیح می‌دهید (“مثل درس های اخلاقی نهفته در داستان”) کاملا تاثیر برعکس می گذارد. وقتی ما “می‌فهمیم” (یا به ما گفته می شود چه چیزی را “بفهمیم”) دیگر دست از فکر کردن می‌کشیم. و اصلا چرا باید فکر کنیم؟ از قبل همه چیز را به ما گفته‌اند. وقتی از داستان‌ها و استعاره‌ها برای نشان دادن یک نکته منطقی استفاده می‌کنید، ناگهان وسوسه می‌شوید که داستان خود را با جملات کاملا منطقی بیان کنید. اما اگر می‌خواهید دانه ای بکارید که در شنونده تغییر بزرگ و مثبت ایجاد کند، باید در داستان‌گویی خود خارج از چارچوب همیشگی عمل کنید. اجازه دهید خودِ شنونده آنچه گفته‌اید را پردازش کند. در نهایت هم نتیجه‌گیری خود را داشته باشد— و اینکار به آنها کمک می کند بیشترین درس را از داستان‌های شما یاد بگیرند.

۴٫ برای داستان خود کاراکترهایی بسازید که مدیران از آنها خوششان بیاید. مردم بیشتر از همه به چه کسانی اهمیت می‌دهند؟ خودشان. و به همین خاطر است که مخاطبان با داستان‌هایی درباره افرادی مثل خودشان بهتر ارتباط برقرار می‌کنند. فرض کنید یک مدیر یا رهبر، با هیجان درباره یک تغییر در سازمان یا صنعت خود با شما صحبت می‌کند و درعین حال نگران است که این تغییر چه تاثیری روی او خواهد داشت. شما می‌توانید با گفتن جملات زیر رابطه خوبی با او برقرار کنید:

“هفته گذشته با گروهی از مدیران ارشد صحبت می‌کردم که ترکیبی از احساسات جالب را داشتند. بعضی از آن‌ها حسابی نگران بودند، بعضی دغدغه داشتند اما در عین حال بعضی از آن‌ها از فرصت بدست آمده هیجان زده بودند”. اگر داستان را درست ادامه دهید رهبران می‌توانند با کاراکترهای داستان شما ارتباط برقرار کرده و هم‌ذات پنداری کنند… و بعد برای رسیدن به نقطه‌ای که شما می‌خواهید آن کاراکتر و داستان شما را دنبال کنند.

۵٫ مخاطبان خود را سوار ترن هوایی احساسات کنید. احساسات همیشه بر منطق غلبه می‌کنند. برای مثال، وقتی فردی یک خبر مهم می‌شنود قبل از آنکه به وضعیت ثابت منطقی برسد مجموعه‌‌ای از احساسات را تجربه می‌کند. (بطور خلاصه، از یک چرخه اندوه می‌گذرد. شما می‌توانید داستان خود را طوری طراحی کنید که از یک زنجیره احساسی بگذرد و به این ترتیب این فرایند را در رهبران تسریع کنید. سعی کنید داستانی بگویید که در آن کاراکتر اصلی هم از همان چرخه عبور می‌کند: شوک، اضطراب، خشم، مقاومت، آگاهی، پذیرش، اقدام و در نهایت دستیابی. همانطور که داستان را می‌گویید می‌توانید این احساسات را در مخاطبان ایجاد کرده و یک مسیر احساسی بسازید که این گذار را سریع‌تر و آسان‌تر می‌کند.

۶٫ کاراکتری بسازید که یک الگوی واقعی است. بعضی از رهبران دوست دارند به جلو حرکت کنند اما نمی‌دانند چطور— و از پرسیدن هم خجالت می‌کشند. یک راه حل موثر تعریف کردن داستان فردی است که همین مسیر را پشت سر گذاشته و نخستین گام‌های موفقیت او را در داستان خود بگنجانید. به این ترتیب، علاوه بر این واقعیت که داستان‌گویی معمولا تاثیرگذارتر از آن است که مستقیما به دیگران بگویید، باید چه کاری انجام دهند؛ داستان شما و کاراکتر اصلی به یک الگو تبدیل می‌شود که همه می‌توانند بدون خجالت از سئوال پرسیدن او را دنبال کنند.

۷٫ از قدرت استعاره استفاده کنید. ارسطو روی قدرت القایی استعاره تاکید داشت و می‌گفت: “روح هرگز بدون یک تصویر فکر نمی‌کند”. استفاده از استعاره در داستان‌ها برای درک مفهوم ایده‌های داستان در شنونده اهمیت بسیاری دارد. نباید از دستورهای از پیش آماده مانند “اینکار را بکن، آن کار را نکن” استفاده کنید. هیچ‌کس دوست ندارد دستورالعمل بخواند. هیچ‌کس دوست ندارد به او بگویند چه کاری انجام دهد. همه دوست دارند ارتباط برقرار کنند. پس از استعاره‌ها استفاده کنید تا شنونده بتواند این ارتباط‌ها و تداعی‌ها را استخراج کرده و آن‌ها را بخاطر بسپارد.

۸٫ از داستان برای به چالش کشیدن باورهای ریشه دار استفاده کنید. کاراکترهای داستان‌ها می توانند ایده‌هایی را مطرح کنند که هیچ‌وقت در حالت عادی صراحتا درباره آنها صحبت نمی‌کنید. این کاراکترها به شما اجازه می دهند خودتان از آن پیشنهاد فاصله گرفته و در عین حال ایده را مطرح کنید. برای مثال:

“مراجع قبلی گفت که فقط به کارمندانی ترفیع شغلی می‌دهد که در طول ۳ تا ۴ سال گذشته بیشتر از اهداف کسب و کار سالانه خود موفقیت بدست آورده‌اند. من آنقدر سخت گیری نمی کنم، اما او هدفی داشت”. شاید خیلی از مخاطبان شما هم با آنقدر سخت‌گیری موافق نباشند— اما بعضی هستند. پس با کمک داستان می‌توانید به مدیران کمک کنید تا درباره دیدگاه‌ها و باورهای ذهنی خود بیشتر بیندیشند و ببینند تا چه حد تمایل دارند بر اساس آن باور پیش بروند.

۹٫ برای طرح ایده‌های جدید از چاشنی طنز استفاده کنید. طنز و شوخ طبعی روابط را قوی می‌کند، افراد را در مقابل تغییر انعطاف‌پذیر می سازد و کنار گذاشتن عقاید و باورهای قدیمی را ساده‌تر می‌کند. بعلاوه، وقتی می‌خندید، چیزهای بیشتری یادتان می‌ماند. اما برای اینکار نباید از لطیفه استفاده نکنید؛ بلکه باید پیام خود را انتخاب کرده و متناسب با آن چاشنی طنز بر آن بیفزایید تا ساده‌تر ذهن مخاطب را به روی دیدگاهی نو باز کند.

۱۰٫ از ساختارهای اثبات شده برای سودجستن از نحوه عملکرد ذهنی انسان استفاده کنید. چندین ساختار ثابت برای داستان‌سرایی وجود دارند. یک نمونه کلاسیک آن برای موارد کسب و کار SOAR نام دارد: S حرف اول موقعیت (O (Situation and problem حرف اول اهداف (A ،(Objectives حرف اول اقدامات (Actions) و R حرف اول نتایج (Results) است. استفاده از ساختار SOAR برای خلق داستانک‌های کسب و کار این احساس را القاء می‌کند که شما از مهارت‌های رهبری قدرتمند و تجربه عمیق در حوزه کسب و کار برخوردار هستید. اگر این موقعیت را بخوبی درک نکنید شنونده وارد ساختار منطقی شده و طرزتفکر او بطور طبیعی از یک مرحله به مرحله دیگر جاری می شود. این یعنی هیچ چیز شگفت انگیزی وجود ندارد که باعث شود مخاطب روی محتوا متمرکز شود … و این مسئله در مورد تاثیرگذاری پیام اهمیت بسیاری دارد.

۱۱٫ خود واقعی‌تان را در داستان بگنجانید. بدون طرح مسائل شخصی هیچ راهی برای گفتن یک داستان واقعی وجود ندارد. اعتماد دارایی ظریف و شکننده‌ای است. اگر شما اصالت و صداقت را حفظ کنید شنوندگان فورا متوجه این موضوع می‌شوند و اگر دروغ بگویید، پُز بدهید یا واقعیت را دستکاری کنید باز هم آنها فورا متوجه می‌شوند. پس از کمی خضوع و خشوع نترسید. از اینکه خود را آسیب پذیر نشان دهید نترسید. از اینکه به شما بخندند نترسید. نقاط ضعف، اشتباهات و اضطراب‌هایی که درباره آنها صحبت می‌کنید دقیقا همان احساساتی هستند که مدیران تجربه می‌کنند— و اگر احساسات خود را صادقانه با آنها در میان بگذارید آنها بیشتر به حرف شما گوش کرده و جذب گفته‌هایتان می‌شوند— چون به شما اعتماد دارند.

خودتان باشید. آسیب پذیر باشید. وقتی داستان می‌گویید احساسات خود را هم اضافه کنید. مخاطبان نه تنها با این صداقت شما ارتباط برقرار می کنند، بلکه می‌توانید از این احساسات برای جان بخشیدن به داستان خود استفاده کنید.

۱۲٫ شما مسئول هستید. با افزایش مهارت در داستان‌گویی تاثیر شما روی دیگران هم بیشتر می‌شود. درحالیکه شنوندگان برداشت‌های خود را از داستان شما دارند شما هم می‌توانید به آن‌ها جهت بدهید. هر چه تاثیرگذاری شما بیشتر باشد مسئولیت‌تان هم بیشتر خواهد بود. همه ما برای هدایت مردم در مسیری که برای آن‌ها مفید است— نه برای خودمان— مسئول هستیم.
و در پایان اینکه همیشه شرایط را در نظر داشته باشید. وقتی با رهبران صحبت می‌کنید برای بسط دادن داستان آزادی عمل بیشتری دارد، اما وقتی با پاورپوینت کار می‌کنید یا مقاله می‌نویسید محدودیت‌هایی دارد. البته منظور این نیست که نمی‌توانید از داستان استفاده کنید، چون حتی یک داستان کوتاه یا یک تشبیه و استعاره هم می‌توانند به یک مقاله جان بدهند.

 

نویسندگان: میشل بیل، ویل لینسن و مارشال گلداسمیت
ترجمه و تدوين: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا

ادامه مطلب

کوچینگ و منتورینگ در جانشین‌پروری و مدیریت دانش

جانشین‌پروری چه تفاوتی با جایگزین‌سازی دارد؟

از یک مدیرعامل بخواهید برنامه‌ جانشین‌پروری سازمان خود را تعریف کند. به احتمال زیاد اغلب مدیران جایگزین سازی را با جانشین‌پروری اشتباه می گیرند. در حالی که این دو بسیار با هم متفاوت هستند.

در جایگزین‌سازی فرض بر آن است که چارت سازمانی در گذر زمان بدون تغییر باقی خواهد بود. در این رویه معمولا “جایگزین‌های” پست‌های ارشد مشخص می شود، چون روی چارت سازمانی شناسایی شده اند، و کار آن در همین‌جا پایان می‌پذیرد. در یک “چارت جایگزینی” معمولی حدود ۳ نفر بعنوان “جایگزین” برای هر پست ارشد در نظر گرفته شده و معمولا نشان می دهد هر فرد برای قبول وظایف این شغل تا چه آمادگی دارد.

در مقابل، برنامه جانشین‌پروری روی توسعه افراد و نه صرفا نام‌بردن از آنها به‌عنوان جایگزین، متمرکز است. هدف آن ایجاد یک نقطه قوت بزرگ در سراسر سازمان است تا هرگاه یکی از پست‌ها خالی شد، سازمان کاندیداهای شایسته متعددی برای ادامه بدون اختلال مسیر را داشته باشد.

در اغلب موارد، رهبران سازمانی متوجه هستند که فراتر رفتن از مرزهای برنامه جایگزینی و تمرکز بر برنامه جانشینی منجر به پایداری بلندمدت سازمان می شود. بروز برخی نشانه های رایج در سازمان حاکی از نیاز به یک رویکرد نظام‌مندتر برای برنامه جانشین‌پروری است، که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:

• سازمان یک تحلیل ریسک نگهداشت انجام داده که همان فرایند تخمین تاریخ‌های احتمالی ترک سازمان در میان نیروی کار یا گروه‌های کاری، به دلایل بازنشستگی یا هر دلیل دیگر، است.

• سازمان هیچ راهی برای واکنش فوری به از دست دادن ناگهانی استعدادهای کلیدی خود ندارد. اگر یک فرد کلیدی فوت کند، معلول شود یا استعفا دهد یافتن یک جایگزین مناسب برای او کار بسیار زمان‌بری خواهد بود.

• زمان لازم برای انتخاب، انتصاب و به‌ کارگماری افراد شایسته در پست‌های سازمانی نامشخص بوده و یا مدیران سازمان آن را بسیار طولانی می‌دانند.

• مدیران در سطوح مختلف شکایت می‌کنند که برای یافتن افراد آماده ارتقای شغلی یا افرادی که مایل به پذیرفتن ارتقای پست (در صورت وجود پست‌های خالی) باشند، مشکل دارند.

• کارمندان شکایت می‌کنند که درباره ارتقای شغلی، تصمیمات ناعادلانه و سلیقه‌ای گرفته می‌شوند.

• زنان، اقلیت‌ها و دیگر گروه‌های تحت حمایت قانون در سطوح و نقش‌های مختلف در سازمان، فرصت مناسب برای ابراز وجود ندارند.

• جابجایی بحرانی کارمندان، یعنی درصد کارمندان دارای پتانسیل بالا که سازمان را ترک می کنند، بیشتر از تعداد کارمندان کاملا موفقی (به طور میانگین) است که از سازمان بیرون می‌روند.

یک رویکرد برای مقابله با این مسئله ایجاد استخر استعداد است. استخر استعداد به گروهی از افراد اطلاق می‌شود که خود را برای مسئولیت‌های دشوارتر آماده می‌کنند.

افرادی که برای استخرهای استعداد انتخاب می‌شوند ممکن است به روش‌های مختلف شناسایی شوند. یکی از این روش‌ها این است که مدیران افراد را ارزیابی و تعدادی را انتخاب کنند. یک روش دیگر استفاده از روش‌های ارزیابی عینی مانند ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه چندعاملی برای شناسایی افرادی ست که ارزش پرورش برای مسئولیت‌های آتی را دارند.

استخرهای استعداد تفاوت بین برنامه جایگزین‌سازی و برنامه جانشین‌پروری را نشان می‌دهند. در برنامه جایگزینی افراد معمولا “جایگزین‌های” پست‌های مشخصی هستند.

برنامه جایگزینی ارتقاء شغلی را تنها در “سیلوهای” تخصصی ترغیب می کند. در مقابل، برنامه جانشینی مدیران کلیه سطوح را تشویق می‌کند تا به استعدادها در تمام بخش‌های سازمان به عنوان جانشین پست‌های ارشد خود توجه کنند. از همین رو، بهتر است استخرهای استعداد را در تمام‌ لایه‌های هر بخش از سازمان در نظر گرفت، اما نباید آن را به پست‌های خاص در سطوح بالاتر بعدی گره زد.

در بسیاری از موارد، استخرهای استعداد از پایین به بالا پُر می‌شوند. کاندیداهای دارای پتانسیل بالا که برای ارتقای احتمالی آماده شده‌اند در استخرهای استعداد قرار می‌گیرند. البته به افرادی که وارد این گروه می‌شوند، وعده‌ای مبنی بر قطعیت ارتقای شغلی داده نمی‌شود. در واقع، سازمان متعهد است به افراد در آماده‌سازی خود و کسب شایستگی برای سطوح بالاتر مسئولیت‌ها کمک کند. اما این دیگر به خود افراد بستگی دارد که در حالی‌که در شغل‌های فعلی خود عملکرد خوبی دارند، درعین حال خود را برای مواجهه با چالش‌های تازه در سطوح بالاتر مسئولیت آماده کنند. اگر این طرح به درستی اجرا شود سازمان در صورت وجود پست خالی و موقعیت شغلی، یک گروه از گزینه‌های شایسته داخلی دارد که توانمندی و آمادگی مقابله با چالش را دارند.

 

نویسنده: Melany Gallant

ترجمه و تدوين: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا

ادامه مطلب