۱۰ مزیت کوچینگ توسعه مدیران

۱۰ مزیت کوچینگ توسعه مدیران

سازمان‌ها زمان، تلاش و منابع بسیاری را صرف شناسایی و توسعه استعداد رهبری به عنوان ابزاری برای تضمین مزیت رقابتی آتی می‌کنند. غالبا این برنامه‌ها شواهدی دالّ بر کارایی، قابلیت ایجاد پیامدهای مطلوب یا بازگشت سود سرمایه ارائه نکرده‌اند. به علاوه، معمولا تاثیر توسعه رهبری تنها چندین ماه یا چند سال بعد از شروع آن مشاهده می‌شود و تاثیر آنی ندارد. توسعه رهبری ابزارهای متفاوتی دارد که ساختار و محتوای آن توسط دپارتمان‌های توسعه سرمایه‌های انسانی مشخص می‌شود، و بسیاری از سازمان‌ها از سر عادت، تعداد یا سهولت دسترسی به نیروی کار را بعنوان ابزاری برای صرفه جویی در هزینه‌ها انتخاب می‌کنند. حقیقت اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها از ترکیبی از روش های توسعه برای شناسایی و توسعه استعداد (کارکنان دارای پتانسیل بالا HiPo) برای جایگاه رهبری آتی سازمان استفاده می‌کنند.

با این‌حال، یک گرایش مشترک وجود دارد که نشان می‌دهد سازمان‌ها ترجیح می‌دهند برای توسعه و پرورش استعداد رهبری، محصولات و ابزارهای اختصاصی خود را بسازند. این پدیده عمدتا ناشی از این سوءبرداشت است که یک محصول کاملا اختصاصی و انحصاری همان چیزی است که رقیب ندارد و به همین خاطر مزیت رقابتی بهتری ایجاد می‌کند. متاسفانه، اکثر این محصولات اختصاصی پیامدها و نتایج مطلوبی برای سازمان ایجاد نمی‌کنند. معمولا تحقیقات درباره این ابزارها، طراحی، ساخت، اجرا و ارزیابی آنها چندین سال طول می‌کشد و در نهایت، بسیاری از آنها نمی‌توانند نتایج دلخواه را هم حاصل نمایند. غالبا این محصولات توسعه رهبری اختصاصی هزینه هنگفتی بر دوش منابع سازمان تحمیل می‌کنند. به نظر می‌رسد که در بیشتر دپارتمان‌‌های توسعه یک گذار از فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) صورت گرفته است. درحالی‌که بسیاری از سازمان‌ها همچنان از ره‌یاری (کوچینگ) به عنوان یک ابزار توسعه استفاده می‌کنند، برخی دیگر مجموعه‌ای از ابزارهای توسعه یا ترکیبی از آنها را به کوچینگ ترجیح می‌دهند. گاهی موانع بر سر راه ایجاد فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) ریشه در چند فاکتور متعدد، افسانه‌ها و سوءبرداشت‌ها درباره ره‌یاری (کوچینگ) دارند، مانند:

  • ره‌یاری (کوچینگ) معمولا پرهزینه است؛ چون یک اقدام فردی است، برخلاف انواع دیگر ابزارهای توسعه‌ی رهبری که به شکل گروهی قابل اجرا هستند.
  • نیازمند مهارت‌های تخصصی برای پرسنل داخلی است یا نیاز به همکاری با ره‌یاران (کُوچ های) خارج از سازمان یا موسسات ارایه دهنده خدمات ره‌یاری (کوچینگ) است که از نظر هزینه‌ای بازدارنده هستند.
  • ابهام و سردرگمی درباره مرزهای ره‌یاری (کوچینگ) با مواردی مثل مربی‌گری (منتورینگ) و مشاوره
  • سوءبرداشت درباره محرمانگی اطلاعات و موضوع حفظ حریم خصوصی درباره اینکه در یک رابطه ره‌یاری (کوچینگ) کدام اطلاعات باید فاش شوند و کدام نشوند و از کدام داده‌ها می‌توان استفاده کرد و از کدام‌ها نمی‌توان استفاده کرد.
  • این سوءبرداشت که ره‌یاری (کوچینگ) فقط و فقط به توسعه فردی توجه دارد و نمی‌تواند دیگر چالش‌های سازمانی را برطرف کرده و یا هماهنگی در کل سازمان را تسهیل کند؟
  • دست کم گرفتن کوچینگ با این باور که بیشتر شبیه یک درمان و روابط درمانی است.

من در اینجا قصد ندارم بگویم ره‌یاری (کوچینگ) چیست و آیا می‌تواند تنها ابزار توسعه‌ای باشد یا نه. آنچه در پی انتقال آن هستم این است که سازمان‌ها نباید با عجله و شتاب مزایای صریح و واضح کوچینگ مدیران ارشد و کوچینگ رهبران را نادیده بگیرند. مسلما ره‌یاری (کوچینگ) برای همه مدیران و رهبران مشتاق مناسب نبوده و گاهی تنوع در عملکرد و اختلاف هزینه/فایده به‌خاطر سازگاری و هماهنگی کُوچ/رهبر و انواع فرضیات فرهنگی سازمانی بسیار بالاست. با این‌حال، برای رهبران مشتاق و رهبران فعلی و خودِ سازمان به عنوان یک کل، مزایای صریح و شفافی دارد. گاهی برای ساخت یک محصول اختصاصی لازم نیست همه چیز را زیر و رو کنید. گاهی ساده‌ترین ابزار همان است که بیشترین تاثیر را روی توسعه فردی و حرفه‌ای، همسوسازی سازمان و توسعه بهینه رهبران آتی و پشتیبانی از رهبران فعلی داشته باشد.

  1. تسهیل مشارکت جمعی

ره‌یاران (کُوچ ها) می‌توانند مانند متخصصان استراتژیک تغییر عمل کرده و در تاثیرگذاری بر ذی‌نفعان، استراتژی کسب و کار و ساختار و طراحی سازمانی به رهبران کمک کنند. ره‌یاری (کوچینگ) امکان توسعه استراتژیک روابط مشارکتی را فراهم می‌سازد تا به سوی یک هدف کلان کسب و کار حرکت کنند، و درعین حال منجر به توسعه فردی و حرفه‌ای می شود. رهبران می‌توانند با کمک ره‌یاران (کُوچ‌ها) بسوی اهداف و برنامه‌های اجرایی توافقی و همسو با اهداف و استراتژی های کلی کسب و کار حرکت کنند و ذی نفعان کلیدی سازمان را تحت تاثیر قرار دهند. محور اصلی ره‌یاری (کوچینگ) و روابط رهبری کارآمد، ایده روابط کاری مشارکتی است تا ره‌یاران (کُوچ‌ها) بتوانند برای تاثیرگذاری بر دیگر روابط کلیدی، ساختارها و فرایندها با رهبران همکاری کنند. از آنجا که ره‌یاران (کُوچ‌ها) به ندرت از همان دپارتمان رهبران هستند، ره‌یاری (کوچینگ) به رهبران کمک می کند به روش های هماهنگ سازی اقدامات، به حداقل رساندن فشار کاری و به حداکثر رساندن مشارکت فکر کنند. به علاوه، با کمک ره‌یاری (کوچینگ) فرصت همکاری مشارکتی واقعی بوجود می آید زیرا که هیچ تهدید رقابتی بین ره‌یار (کُوچ) و رهبر وجود ندارد.

  1. بررسی تعارضات تغییر روانشناختی

معمولا اقدامات برای تغییر و بهبود اثربخشی رهبری با مقاومت در برابر تغییر همراه هستند. در چنین شرایطی ره‌یاری (کوچینگ) فرصت لازم برای درک، شناخت و کاهش این مقاومت روانشناختی را در اختیار رهبران قرار می دهد. رهبران کارآمد از ره‌یاری (کوچینگ) به عنوان ابزاری برای شناسایی مقاومت روانشناختی درونی خودشان و تیم هایشان در مقابل تغییر و به حداقل رساندن آنها کمک می گیرند. ره‌یاران (کُوچ‌ها) به رهبران کمک می‌کنند تا مراحل تغییر، استراتژی‌های تغییر و وظایف لازم برای اجرای تغییر با حداقل مقاومت را درک کنند.

  1. ایجاد فرهنگ ره‌ياري (کوچینگ)

رابطه ره‌یاری (کوچینگ) غالبا چالش های خاص رو در روی یک رهبر را مورد بررسی قرار می دهد، اما همزمان مانند یک الگو مهارت های ره‌یاری (کوچینگ) را به رهبر یاد می دهد. در عوض، رهبرانی که با ره‌یاران (کُوچ‌ها) کار می کنند بیش از رهبرانی که فقط به هدایت تیم می‌پردازند به کارِ ره‌یاری (کوچینگ) می‌پردازند. به این ترتیب رهبران می‌توانند پرسنل خود را بسوی مکالمات متمرکز و هدفمند و عملکرد ارتقاءیافته هدایت کنند که منجر به تربیت افراد و تیم‌هایی با عملکرد بالا می‌شود. این رویکرد ره‌یاری (کوچینگ)، روی ایجاد فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) تاثیر بالا به پایین دارد که تفکر، توسعه، رشد، عملکرد بالا و برقراری ارتباط آزاد و شفاف را تقویت می‌کند. ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند یک مهارت و استراتژی تاثیرگذار قدرتمند باشد که همه رهبران باید قادر به دسترسی و استفاده از آن‌ها در هدایت افراد و تیم هایشان باشند. به علاوه، ره‌یاری (کوچینگ) یک رابطه تاثیرگذاری است.

  1. ایجاد تعادل فردی و سازمانی

از رهبران انتظار می رود از سطح بالای آگاهی فردی و مقررات برخوردار باشند؛ که ویژگی‌های کلیدی رهبران کارآمدی هستند که دارای سطح بالایی از هوش هیجانی هستند. یک رابطه ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند به رهبران آتی و فعلی به تامل درباره سبک‌های رهبری‌شان، استراتژی‌های تاثیرگذاری، نقاط قوت، حوزه‌های مختلف توسعه و اولویت‌های رفتاری و درک آن‌ها کمک کند. همه این موارد برای یک رهبر از اهمیت بالایی برخوردارند. محصولات و ابزارهای توسعه رهبری، زمان را صرف تسهیل درک و ارتقاء حوزه های هوش هیجانی و خوداندیشی فردی می‌کنند. اما در رابطه ره‌یاری (کوچینگ) این تمرکز فردی با توسعه شناخت فردی به عنوان ابزاری برای پرداختن به چالش‌ها، اهداف و استراتژی‌های سازمانی بالانس می‌شود. ره‌یاری (کوچینگ) امکان ایجاد تعادل بین نیازهای فردی و کسب و کار را فراهم می‌سازد. آن دسته از برنامه‌ها یا اقدامات ابتکاری توسعه رهبری که تنها روی مولفه‌های فردی یا کسب و کار تمرکز می‌کنند؛ عامل کلیدی توسعه رهبری جامع را نادیده می‌گیرند.

  1. انعطاف‌پذیری و چابکی

ره‌یاری (کوچینگ) به یک رهبر اجازه می دهد تا درباره بهترین روش ها تامل کرده، آنها را نقادانه ارزیابی کرده و سپس رو به جلو حرکت کند. همچنین می‌تواند با تامل و تفکر درباره فاکتورهای فردی، اولویت‌ها و سبک‌های رهبری یا تاثیرگذاری را در میان رهبران آتی و فعلی تقویت کند. یعنی، رهبرانی که در ره‌یاری (کوچینگ) فرصت دارند درباره اولویت‌های خود تامل کرده و آن‌ها را نقادانه مورد ارزیابی قرار دهند در تطبیق با شرایط مختلف از جایگاه بهتری برخودار بوده و می‌توانند استراتژی‌ها و رفتارهای متفاوتی در پیش گرفته، یا از مجموعه مهارت‌های خود به گونه‌ای متفاوت برای تضمین حداکثر تاثیر و کارایی بهره ببرند.

  1. ساختار، دامنه و عملکرد متغیر

به‌علاوه، می‌توان از ره‌یاری (کوچینگ) برای پرداختن به چالش‌های بسیار خاص عملکرد یا تفکر درباره تغییر در فرایندهای گسترده سازمانی استفاده کرد. همچنین می‌توان از آن به‌صورت غیررسمی و برحسب شرایط یا به عنوان یک ابزار رهبری پیوسته با برنامه‌ریزی و زمان‌بندی قبلی استفاده کرد. اندازه، دامنه و عملکرد ره‌یاری (کوچینگ) بسته به نیازهای رهبر و سازمان متغیر است. به این ترتیب می‌توان از آن به عنوان یک ابزار فردی برای توسعه و پشتیبانی از رهبران بصورت یک رویکرد جمعی بهره برد.

  1. فراتر از مهارت‌های فنی رهبری

کوچینگ مديريت و رهبری چیزی فراتر از توسعه مهارت‌های فنی و عمومی رهبری است. درعین حال که ره‌یاری (کوچینگ) درمان نیست، به رهبران آتی و فعلی اجازه می‌دهد انعطاف‌پذیری فردی برای مواجهه با چالش‌ها و فشارهای رهبری را توسعه دهد. کوچینگ رهبری در شناسایی محرک‌ها، روش‌های ناکارآمد تفکر، احساسات یا رفتارها که منجر به چرخه‌های مضر ناکارآمدی می‌شوند به رهبران کمک می‌کند. در نتیجه، ره‌یاری (کوچینگ) رهبری می‌تواند مانند یک فرصت کنکاش، درک و تطبیق در واکنش‌های شناختی، احساسی و رفتاری آن‌ها به وقایع بحرانی و شکستن چرخه‌های ناکارآمدی و تضمین موفقیت عمل کند. به‌علاوه، ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند به انواع مسائل مانند ایجاد معنا و ارزش، مدیریت تعارض‌ها، بهبود ارتباطات، مهارت‌های حل مسئله، مدیریت زمان، مهارت‌های هدف‌گذاری، حفظ روابط و بهره‌برداری از آن‌ها بپردازد.

  1. برقراری ارتباط، حلقه‌های بازخورد و تامل

معمولا رهبران مشتاق و فعلی از ترس ناشایست به‌ نظر رسیدن از دیدگاه همتایان یا رهبران سازمانی فعلی به صورت جدی سعی در پنهان کردن نقاط ضعف یا نیازهای توسعه‌ای خود دارند. به همین خاطر گاهی گردآوری داده‌های مهم و مرتبط درباره آن‌ها دشوار می‌شود؛ از این‌رو اقدامات توسعه رهبری موفقیت چندانی حاصل نخواهد کرد. ره‌یاری (کوچینگ) رهبری امکان ایجاد خطوط پیوسته‌ی ارتباطاتِ آزاد و شفاف را فراهم ساخته و نشان داده است که ابزاری کارآمد برای پرداختن به دغدغه‌های رهبران و نیازهای آن‌ها و دسترسی به آن دسته از منابع اطلاعاتی است که خودشان سعی در پنهان نگه داشتن آن‌ دارند. معمولا بخشی از توسعه رهبری شامل تامل درباره‌ی منابع فردی مانند تاثیر روی طرز فکر رهبران، احساسات یا رفتارهای آن‌هاست. ره‌یاری (کوچینگ) به رهبران مشتاق و فعلی فرصت تامل و ارزیابی نقادانه نقش‌هایشان در یک فضای امن را فراهم می‌سازد. معمولا این اشتراک گذاری فردی و تامل در برنامه‌های توسعه گروهی یا دریافت ره‌یاری (کوچینگ) از جانب همتایان رقیب دشوار است.

  1. روش‌های مداخله‌ای هدف‌مند و آنی

ره‌یاری (کوچینگ) رهبری فقط یک مکالمه نیست. ابزارهای توسعه رهبری معمولا به عنوان ابزاری برای توسعه مهارت‌های تکنیکی خاص یا آموزش برخی قابلیت‌ها در گذر زمان استفاده می‌شوند. اما ره‌یاری (کوچینگ) امکان ارائه‌ی فرصت توسعه‌ی هدفمند – برای توسعه‌ی مهارت‌های شغلی و حرفه‌ای به صورت آنی را فراهم می‌سازد. قراردادهای ره‌یاری (کوچینگ) برای پرداختن به چالش‌های عملکرد و دستیابی به برخی پیامدهای سازمانی مورد توافق قرار می‌گیرند. معمولا یک ره‌یار (کُوچ) و یک رهبر به صورت مشارکتی برای یافتن راه‌حلِ یک مسئله با هم کار می‌کنند، روی راه‌حل‌های احتمالی تامل می‌کنند و بر سر چگونگی ارزیابی پیامدها و اجرای برنامه‌های عملیاتیِ خاص در یک چارچوب زمانی مشخص به توافق می‌رسند، که مزایای آن در لحظه مشهود است و لازم نیست منتظر بمانند که رهبر بعد از چندین ماه یا سال بر یک مهارت خاص تسلط پیدا کند. به علاوه، کل سازمان، رهبر، تیم‌های آن‌ها و مشتریان نیز بلافاصله از این تاثیر و پیامد سود خواهند جست.

  1. توزیع رهبری فراتر از رهبری اقتداری و رسمی

برخلاف بسیاری از برنامه‌ها یا اقدامات توسعه رهبری، ره‌یاری (کوچینگ) رهبری صرفا در جهت توسعه رهبران مشتاق یا استعداد‌های دارای پتانسیل بالا (HiPo) عمل نمی‌کند، بلکه برای پشتیبانی از رهبران فعلی و کارمندان دیگر در نیروی کار مفید است. ره‌یاری (کوچینگ) رهبری پا را فراتر از مرزهای رهبری گذاشته و یک ابزار مثبت و قدرتمند برای توسعه‌ی مهارت‌های رهبری از طریق نیروی کار است. هر چه سازمان‌ها ساختارهای سازمانی یک‌دست‌تری در پیش بگیرند و انتظارات را بر پایه‌ی رهبری توزیعی قرار دهند، ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند برای آن‌ها بهترین ابزاری باشد که به توسعه رهبری اجازه می‌دهد در همه‌ی سطوح به صورت رسمی و غیررسمی توزیع شود. این مسئله روی افراد، فرایندها، تکنولوژی‌ها و عملکرد مالی سازمان نیز تاثیر به‌سزایی دارد.

 

نویسنده:Dr. Bruce R. Pereira

ترجمه: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع

ره‌ياري (کوچینگ) چگونه به رشد مدیران ارشد کمک می‌کند؟

رشد و تعالی رهبران و مدیران ارشد را چگونه ارزیابی کنیم؟

رسالت یک ره يار (کوچ) کمک به رهبران موفق برای دستیابی به تغییرات مثبت در رفتار است: تغییر در خودشان، افرادشان و تیم‌هایشان.

گام بعدی این است که تعیین کنید: ذی نفعان اصلی مراجعان شما چه کسانی هستند؟ رفتارهای کلیدی که مراجع خواهان تغییر آن است کدامند؟

با توجه به محیط اقتصادی بیش از پیش رقابتی و افزایش سرمایه‌گذاری انسانی و مالی روی توسعه رهبری طرح این سئوال برای صاحبان شرکت ها نه تنها منطقی بلکه ضروری است که “آیا هیچ‌کدام از این روش ها جواب می‌دهند؟ و اگر بله، چگونه؟” چه نوع فعالیت‌های توسعه‌ای بیشترین تاثیر را بر افزایش کارایی مدیران اجرایی خواهند داشت؟

چگونه رهبران و مدیران ارشد می‌توانند تغییرات بلندمدت و مثبت روی رفتار خود ایجاد کنند؟

متغیر اصلی در تعیین موفقیت کوچینگ شخصِ کُوچ نیست؛ بلکه شخصی است که کُوچ می شود و همکاران او. من این فرایند را در ادامه برای شما توضیح می‌دهم:

  1. اول از همه از همه اعضا بخواهید بصورت محرمانه پاسخ های شخصی خود به این دو سئوال را یادداشت کنند: (۱) “در مقیاس ۱ تا ۱۰ (که ۱۰ حالت ایده آل است)، از نظر کار تیمی چه عملکردی داریم؟” و (۲) “در مقیاس ۱ تا ۱۰، از نظر کار تیمی باید چه کارهایی را بهتر انجام دهیم؟”
  2. از یکی از اعضای تیم بخواهید نتایج را محاسبه کند، با همه تیم درباره نتایج صحبت کنید، اگر آنها بر این باورند که فاصله میان وضعیت موجود و وضیت مطلوب نشان دهنده نیاز به تیم سازی است، وارد مرحله بعدی این فرایند شوید.
  3. از اعضای تیم بپرسید: “اگر هر کدام از اعضا بتوانند دو مورد از رفتارهای کلیدی خود را تغییر دهند تا به از بین رفتن فاصله بین جایگاه فعلی و جایگاه مطلوب کمک کند، کدام دو مورد است که همه باید برای تغییر آن تلاش کنند؟” از هر یک اعضای تیم بخواهید رفتارهای موردنظر خود را یادداشت کنند.
  4. به اعضای تیم کمک کنید تا همه رفتارها را روی نمودار اولویت بندی کرده (بسیاری از آنها شبیه یا عین هم هستند) و به روش اجماع نظر مشخص کنید کدام رفتار برای تغییر (برای همه اعضای تیم) از همه مهمتر است.
  5. از تک تک اعضای تیم بخواهید با دیگر اعضا گفت‌وگوی یک به یک داشته باشند، در طول گفت‌وگوها هر عضو باید از همکار خود بخواهد دو مورد از تغییرات رفتار شخصی خود (بجز مواردی که در بالا پیشنهاد شده) را نام ببرد که به از بین بردن فاصله جایگاه فعلی و جایگاه مطلوب کمک می کنند. این گفت‌وگو باید بصورت هم‌زمان انجام شده و هر کدام حدود پنج دقیقه طول بکشد.
  6. به اعضای تیم فرصت بدهید تا فهرست پیشنهادی خود برای تغییرات رفتاری را مرور کرده و موردی که بیش از همه مهم است را انتخاب کنند. سپس از آنها بخواهید مهم‌ترین تغییر رفتار خود را به تیم اعلام کنند.
  7. همه اعضای تیم را تشویق کنید تا برای افزایش کارایی خود با شناسایی ۱) یک رفتار کلیدی مشترک میان همه اعضای تیم، ۲) یک رفتار فردی کلیدی بدست آمده از ورودی اعضای تیم، و ۳) رفتار کارآمد کلی بعنوان یک عضو تیم

به‌صورت خلاصه “پیشنهادهایی برای آینده” ارائه کنند.

  1. بعد از حدود شش ماه یک نظرسنجی در مقیاس کوچک انجام دهید. هر عضو با کمک این نظرسنجی یک بازخورد محرمانه از دیگر اعضای تیم درباره تغییرات مشهود در اثربخشی فعالیت‌های خود دریافت خواهد کرد. این نظرسنجی شامل یک آیتم رفتاری مشترک، یک آیتم رفتاری شخصی، و آیتم کلی عضویت در تیم خواهد بود. یک سئوال نهایی می تواند سطح پیگیری برای اقدام را مشخص کند— تا اعضای تیم رابطه بین سطح پیگیری و افزایش اثربخشی خود را مشاهده کنند. همچنین می توانید این نظرسنجی چهار سئوالی را بصورت الکترونیکی یا پرسشنامه کاغذی انجام دهید.
  2. از یک کارشناس خارج از گروه بخواهید نتایج هر فرد (برای همه آیتم ها) را محاسبه و چکیده نتایج همه افراد (روی آیتم های مشترک تیمی) را ارزیابی کند. بعد از آن هر عضو یک خلاصه گزارش محرمانه درباره میزان افزایش اثربخشی خود از نظر همکاران در بروز رفتارهای مطلوب را دریافت خواهد کرد. همچنین، هر عضو می تواند یک گزارش کوتاه درباره نحوه پیشرفت تیم در آیتم‌های منتخب برای همه اعضای تیم را دریافت کند.

خلاصه گزارش این نظرسنجی به اعضای تیم اجازه می دهد بعد از یک دوره کوتاه یک بازخورد مفید برای پیشرفت خود دریافت کرده (و متوجه شوند در کدام موارد پیشرفت نداشته اند).

  1. طی یک جلسه از اعضای تیم بخواهید درباره درس های کلیدی که از نتایج نظرسنجی گرفته اند؛ تبادل نظر کنند، و از آنها درخواست کنید در یک گفت‌وگوی کوتاه یک به یک با دیگر اعضای تیم سایر پیشنهادات خود را مطرح کنند.
  2. چکیده نتایج را در حضور تیم مرور کنید، یک بحث و گفتگو درباره نحوه عملکرد تیم (بطور کلی) از نظر افزایش اثربخشی در دو رفتار کلیدی مشترک بین همه اعضا شروع کنید. به دلیل ارتقای اثربخشی در کار تیمی به آنها بازخورد مثبت ارائه دهید. آنها را به حفظ تمرکز روی بروز رفتارهایی که در تلاش برای تغییر آنها هستند ترغیب کنید.
  3. از همه اعضای تیم بخواهید با دیگر اعضای تیم، جلسات “گزارش پیشرفت” را بصورت ماهانه برگزار کنند. هر هشت ماه یکبار بعد از شروع دوباره این فرایند نظرسنجی را تکرار کنید.
  4. یک سال بعد از شروع این فرایند یک جلسه کوتاه با اعضای تیم برگزار کنید، نتایج نظرسنجی نهایی را مرور کرده و از همه اعضا بخواهید به اثربخشی کلی تیم در جایگاه فعلی و جایگاه مطلوب نمره بدهند. این امتیازات را با امتیازات اولیه که سال قبل محاسبه شده بود مقایسه کنید. (اگر اعضای تیم این فرایند را درست دنبال کرده باشند همواره شاهد پیشرفت قابل توجه در کار تیمی خود خواهند بود.) بخاطر ارتقاء در کار تیمی به اعضای تیم بازخورد مثبت ارائه کرده، و از هر یک از آنها بخواهید (در گفت‌وگوهای کوتاه و یک به یک) همکاران خود را بخاطر بهبود رفتار در طول دوازده ماه گذشته تشویق کنند.
  5. از اعضای تیم بپرسید آیا بر این باور هستند که سال آینده هم به کار بیشتر روی تیم سازی نیاز است. اگر تیم بر این عقیده است که اینکار سودمند خواهد بود این فرایند را ادامه دهید. اما اگر معتقد است که نیازی به کار بیشتر نیست پیروزی نهایی را اعلام کرده و کار روی موارد دیگر را شروع کنید!

 

نویسنده: مارشال گلداسمیت

ترجمه: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا (كيف‌كو)

کوچینگ و منتورینگ در جانشین‌پروری و مدیریت دانش

جانشین‌پروری چه تفاوتی با جایگزین‌سازی دارد؟

از یک مدیرعامل بخواهید برنامه‌ جانشین‌پروری سازمان خود را تعریف کند. به احتمال زیاد اغلب مدیران جایگزین سازی را با جانشین‌پروری اشتباه می گیرند. در حالی که این دو بسیار با هم متفاوت هستند.

در جایگزین‌سازی فرض بر آن است که چارت سازمانی در گذر زمان بدون تغییر باقی خواهد بود. در این رویه معمولا “جایگزین‌های” پست‌های ارشد مشخص می شود، چون روی چارت سازمانی شناسایی شده اند، و کار آن در همین‌جا پایان می‌پذیرد. در یک “چارت جایگزینی” معمولی حدود ۳ نفر بعنوان “جایگزین” برای هر پست ارشد در نظر گرفته شده و معمولا نشان می دهد هر فرد برای قبول وظایف این شغل تا چه آمادگی دارد.

در مقابل، برنامه جانشین‌پروری روی توسعه افراد و نه صرفا نام‌بردن از آنها به‌عنوان جایگزین، متمرکز است. هدف آن ایجاد یک نقطه قوت بزرگ در سراسر سازمان است تا هرگاه یکی از پست‌ها خالی شد، سازمان کاندیداهای شایسته متعددی برای ادامه بدون اختلال مسیر را داشته باشد.

در اغلب موارد، رهبران سازمانی متوجه هستند که فراتر رفتن از مرزهای برنامه جایگزینی و تمرکز بر برنامه جانشینی منجر به پایداری بلندمدت سازمان می شود. بروز برخی نشانه های رایج در سازمان حاکی از نیاز به یک رویکرد نظام‌مندتر برای برنامه جانشین‌پروری است، که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:

• سازمان یک تحلیل ریسک نگهداشت انجام داده که همان فرایند تخمین تاریخ‌های احتمالی ترک سازمان در میان نیروی کار یا گروه‌های کاری، به دلایل بازنشستگی یا هر دلیل دیگر، است.

• سازمان هیچ راهی برای واکنش فوری به از دست دادن ناگهانی استعدادهای کلیدی خود ندارد. اگر یک فرد کلیدی فوت کند، معلول شود یا استعفا دهد یافتن یک جایگزین مناسب برای او کار بسیار زمان‌بری خواهد بود.

• زمان لازم برای انتخاب، انتصاب و به‌ کارگماری افراد شایسته در پست‌های سازمانی نامشخص بوده و یا مدیران سازمان آن را بسیار طولانی می‌دانند.

• مدیران در سطوح مختلف شکایت می‌کنند که برای یافتن افراد آماده ارتقای شغلی یا افرادی که مایل به پذیرفتن ارتقای پست (در صورت وجود پست‌های خالی) باشند، مشکل دارند.

• کارمندان شکایت می‌کنند که درباره ارتقای شغلی، تصمیمات ناعادلانه و سلیقه‌ای گرفته می‌شوند.

• زنان، اقلیت‌ها و دیگر گروه‌های تحت حمایت قانون در سطوح و نقش‌های مختلف در سازمان، فرصت مناسب برای ابراز وجود ندارند.

• جابجایی بحرانی کارمندان، یعنی درصد کارمندان دارای پتانسیل بالا که سازمان را ترک می کنند، بیشتر از تعداد کارمندان کاملا موفقی (به طور میانگین) است که از سازمان بیرون می‌روند.

یک رویکرد برای مقابله با این مسئله ایجاد استخر استعداد است. استخر استعداد به گروهی از افراد اطلاق می‌شود که خود را برای مسئولیت‌های دشوارتر آماده می‌کنند.

افرادی که برای استخرهای استعداد انتخاب می‌شوند ممکن است به روش‌های مختلف شناسایی شوند. یکی از این روش‌ها این است که مدیران افراد را ارزیابی و تعدادی را انتخاب کنند. یک روش دیگر استفاده از روش‌های ارزیابی عینی مانند ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه چندعاملی برای شناسایی افرادی ست که ارزش پرورش برای مسئولیت‌های آتی را دارند.

استخرهای استعداد تفاوت بین برنامه جایگزین‌سازی و برنامه جانشین‌پروری را نشان می‌دهند. در برنامه جایگزینی افراد معمولا “جایگزین‌های” پست‌های مشخصی هستند.

برنامه جایگزینی ارتقاء شغلی را تنها در “سیلوهای” تخصصی ترغیب می کند. در مقابل، برنامه جانشینی مدیران کلیه سطوح را تشویق می‌کند تا به استعدادها در تمام بخش‌های سازمان به عنوان جانشین پست‌های ارشد خود توجه کنند. از همین رو، بهتر است استخرهای استعداد را در تمام‌ لایه‌های هر بخش از سازمان در نظر گرفت، اما نباید آن را به پست‌های خاص در سطوح بالاتر بعدی گره زد.

در بسیاری از موارد، استخرهای استعداد از پایین به بالا پُر می‌شوند. کاندیداهای دارای پتانسیل بالا که برای ارتقای احتمالی آماده شده‌اند در استخرهای استعداد قرار می‌گیرند. البته به افرادی که وارد این گروه می‌شوند، وعده‌ای مبنی بر قطعیت ارتقای شغلی داده نمی‌شود. در واقع، سازمان متعهد است به افراد در آماده‌سازی خود و کسب شایستگی برای سطوح بالاتر مسئولیت‌ها کمک کند. اما این دیگر به خود افراد بستگی دارد که در حالی‌که در شغل‌های فعلی خود عملکرد خوبی دارند، درعین حال خود را برای مواجهه با چالش‌های تازه در سطوح بالاتر مسئولیت آماده کنند. اگر این طرح به درستی اجرا شود سازمان در صورت وجود پست خالی و موقعیت شغلی، یک گروه از گزینه‌های شایسته داخلی دارد که توانمندی و آمادگی مقابله با چالش را دارند.

 

نویسنده: Melany Gallant

ترجمه و تدوين: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا

کوچینگ مدیران اجرایی؛ اندازه‌گیری نرخ بازگشت سرمایه

رهیاری (کوچینگ) مدیران اجرایی؛ اندازه‌گیری بازگشت سرمایه:

چه آموزش مدیریتی باشد چه رهیاری (کوچینگ) مدیران اجرایی، سوالی که مدت‌هاست بدون پاسخ مانده این است که “در ازای پولم چه چیزی به دست می‌آورم؟” همان طور که مدیران آموزشی تایید می‌کنند یک نبرد دیرینه و سالانه برای توجیه هزینه‌ها وجود دارد، چون درست برخلاف بسیاری از کارکردها، ارزیابی توسعه نیروی انسانی کار بسیار دشواری است، خصوصاً اگر روش انتخاب شده، رهیاری (کوچینگ) باشد.
گرچه سخت بودن، به معنای غیرممکن بودن نیست.

کوچینگ-رهیاری-مدیران-اجرایی؛-اندازه-گیری-بازگشت-سرمایه

۳ تکنیک ارزیابی ROI رهیاری (کوچینگ)
در اینجا ۳ تکنیک ممکن برای ارزیابی بازگشت سرمایه (ROI) یا نسبت سود و هزینه برای رهیاری (کوچینگ) مدیران اجرایی و دیگر فعالیت‌های توسعه راهبری را معرفی می‌کنیم. اگر با اعداد خوب نیستید، یک نفس عمیق بکشید و روی این نکته تمرکز کنید.

ادامه مطلب

آیا می‌دانید تفاوت دانش و خرد چیست؟

سلسله کنکاش هایی برای ترسیم “جامعه یادگیرنده”

دانایی با “دانشوری” مترادف است. در دقیق ترین تعریف، دانش به آمیزه ای از اطلاعات، نظریات علمی و تجربه در انجام یك كار مشخص اطلاق می شود. شما به عنوان یك پژوهشگر یا مهندس میتوانید با استفاده از اطلاعات، نظریات علمی و تجربه ای كه در طراحی و ساخت اندوخته اید، یك دستگاه یا سیستم را بسازید. شما یك دانشور در زمینه ی طراحی و ساخت سیستم ها هستید. اما دانش شما و همه ی دانش های دیگر گذراست. كاروان دانش با سرعت به پیش می رود و همه ی دانش های دیروز و امروز را منسوخ می كند.

بنابراین، شما نمی توانید برای همیشه به دانش خود اعتماد كنید؛ حداقل به تازگی و شادابی آن نمی توانید اعتماد كنید. اما “فرزانگی” می‌ماند. فرزانگی به “خردمندی” و خردورزی اشاره دارد، كه خویشاوند نزدیك دانش است. كسی كه اصولاً از دانش كافی بهره مند نباشد، نمی تواند به معنای واقعی كلمه خردمند باشد. اما دانش و خرد دو مقوله ی كاملاً متفاوتند. دانش با دو سوال سروكار دارد: “چگونه” و “چرا”؟ دانشی كه چگونگی (چگونگی انجام یك كار، مثلاً طراحی و ساخت سیستم فنی) را توضیح میدهد، دانش چگونگی نامیده می شود. این همان مفهومی است كه در صنایع ما به “دانش فنی” موسوم است. خیلی ها می توانند توضیح دهند كه یك كار چگونه انجام می شود، اما از عهده ی تشریح چرایی آن برنمی آیند. آیا مربیانی كه در آموزشگاههای رانندگی، چگونگی راندن اتومبیل را به هنرجویان خود یاد می دهند، می توانند همه ی قوانین مكانیكی و آئرودینامیكی اتومبیل را توضیح دهند؟ یا مثلاً مدیرانی كه به شیوه ی خاصی با كاركنان خود برخورد میكنند (حتی برخورد درست) آیا لزوماً میتوانند چرایی های علمی رفتار خود را توضیح دهند؟

ادامه مطلب

استفاده از راه‌حل هوش کسب‌وکار در راستای مدیریت دانش

استفاده از راه‌حل هوش کسب‌وکار در راستای مدیریت دانش

هوش کسب‌وکار یک معماری و رویکردی نوین به منظور بستر سازی برای تصمیم‌گیری دقیق و هوشمندانه در کسب و کار و سازمان است و بیشتر بر دانش آشکار متمرکز است.

BI Architecture

در برنامه رادیویی مدیریت برتر در رادیو اقتصاد، ضمن توضیح ارتباط بین مدیریت دانش و هوش کسب‌وکار مدل مرجع و معماری هوش کسب‌وکار را به تفصیل تشریح نمودم.

این برنامه رادیویی را اینجا بشنوید.

مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید و بشنوید.

مطالب بیشتر درباره هوش کسب‌وکار را اینجا بخوانید و بشنوید.

از اینجا به کانال تلگرام حسین گایینی وارد شوید.

 

 

۵ نوع نقشه دانش- نقشه دانش به چه نوع پرسش‌هایی پاسخ می‌دهد؟

۵ نوع نقشه دانش- نقشه دانش به چه نوع پرسش‌هایی پاسخ می‌دهد؟

نمایش تصویری منابع، ساختارها، سرمایه‌ها(ی مشهود و نامشهود)، به کارگیری و توسعه‌ی دانش، را نقشه دانش می‌نامیم.

در مراجع استاندارد مدیریت دانش، ۵ نوع نقشه دانش شامل:

  • نقشه منابع دانش
  • نقشه دارایی دانش
  • نقشه ساختار دانش
  • نقشه کاربرد دانش
  • نقشه توسعه دانش

تعریف می‌شود.

در واقع هر کدام از این نقشه‌های دانش وظیفه‌ی پاسخ‌گویی به پرسش‌هایی را دارند که در فایل صوتی زیر به آنها اشاره شده است.

فایل صوتی انواع نقشه‌های دانش را در اینجا بشنوید.

مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید و بشنوید.

 

 

 

توقع زیادی از دانشگاه نداشته باشید؛ عضلات یادگیری کارکنان‌تان را پرورش دهید!

توقع زیادی از دانشگاه نداشته باشید؛ عضلات یادگیری کارکنان‌تان را پرورش دهید!

<برای اینکه خوب بمانید؛ سازمان و کارمندانتان باید به یادگیری ادامه دهند>
این عنوان مقاله ای است از خانم پت ویدورز، معاون شرکت لینکداین که در شماره مارس ۲۰۱۶ نشریه HBR چاپ شده است.
در دنیای امروز که هر لحظه پیچیدگی‌هایی تازه و فناوری‌هایی نو جلوه می‌کند، نمی‌توان این انتظار را داشت که فردی که وارد سازمان می‌شود، تمامی مهارتهای لازم برای حال و آینده سازمان را در دانشگاه یاد گرفته باشد!
نسخه‌ای که سازمان‌های مطرح دنیا در این زمینه دارند، نسخه‌ای سهل و ممتنع است: «یادگیری مستمر»
به عنوان مثال آقای راندال استیفنسون، مدیر عامل شرکت AT&T اخیرا گفته است که کارمندانی که در هفته ۵ تا ۱۰ ساعت را صرف آموزش خود نکنند، نمی‌توانند خود را با تغییرات فناوری تطابق دهند.
در لینکداین، موضوع “یادگیری مستمر”، “دغدغه شماره یک مدیران” است.
پت ویدورز توصیه‌های زیر را در این رابطه مطرح کرده است:
✅به عنوان رهبر در هنگام استخدام باید به دنبال فردی بود که توانایی یادگیری مهارتهای جدید را داشته باشد. تلاش کنید در مصاحبه استخدامی یا بررسی رزومه، به دنبال شواهدی باشید که نشان‌دهنده «توانایی یادگیری» فرد باشد.
✅منتظر درخواست نیاز کارمندان برای برگزاری دوره‌های آموزشی نباشید بلکه به صورت فعالانه محتوای آموزشی به روز را برای آنان فراهم کنید.

✅از این موضوع که ممکن است این محتوا به صورت مستقیم به کار آنها مربوط نباشد نهراسید! چرا که یادگیری نیز یک مهارت است و برای تقویت شدن، نیازمند تمرین است.

✅با یادگیری موضوعی جدید – مهم نیست که آن موضوع مرتبط با نیاز است یا خیر- عضلات «یادگیری» تقویت خواهد شد؛ چیزی که فوق‌العاده ارزشمند است.

⇐خلاصه کلام اینکه آماده‌سازی افراد برای تغییر، وظیفه‌ای نیست که تنها بر عهده دانشگاه‌ها باشد. رهبران در سازمان‌های امروزی، وظیفه دارند افرادی «یادگیرنده» را استخدام نمایند و به هر طریقی «روحیه یادگیری» را در کارمندانشان تقویت نمایند.
منبع: https://hbr.org/2016/03/to-stay-relevant-your-company-and-employees-must-keep-learning

چرا افراد موفق هرگز تلفن همراه هوشمند را با خود به جلسات نمی‌آورند؟

چرا افراد موفق هرگز تلفن همراه هوشمند را با خود به جلسات نمی‌آورند؟

تلفن‌های همراه هوشمند، همه را دیوانه می‌کنند!
هیچ کاری بدتر از بیرون آوردن تلفن همراه هوشمند آن هم وسط یک جلسه نیست… ارسال/دریافت پیام، و یا یک نگاه به تلفن‌تان می‌تواند طرف مقابل را سرد و ناامید کند!
یافته های تحقیق محققان مدرسه کار و کسب مارشال دانشگاه یو اس سی از ۵۵۴ متخصص تمام وقت با در آمد ۳۰ هزار دلار به بالا و شاغل در شرکت‌های دارای حداقل ۵۰ نفر پرسنل، حاکی از آن است که:
✅۸۶ درصد فکر می‌کنند پاسخ دادن به تلفن حین جلسات کار نادرستی است.
✅۸۴ درصد فکر می‌کنند نوشتن پیامک و یا ایمیل حین جلسات کار نادرستی است.
✅۶۶ درصد فکر می‌کنند نوشتن پیامک و یا ایمیل حتی در ناهار کاری هم کار نادرستی است.
♦️پس هرچه درآمد بیشتر می‌شود، میزان استفاده از تلفن همراه هوشمند (در جلسات) هم کمتر می‌شود!
چرا آدم‌ها به این می‌رسند که استفاده از تلفن هوشمند در جلسات کار نادرستی است؟
وقتی تلفن‌تان را در یک جلسه بیرون می‌آورید، این نشان دهنده موارد ذیل است:

ادامه مطلب

گام‌های مدل اجرایی پیاده‌سازی مدیریت دانش کدام است؟

گام‌های مدل اجرایی پیاده‌سازی مدیریت دانش کدام است؟

مدل‌های متنوعی برای پیاده‌سازی مدیریت دانش وجود دارد. یکی از این مدل‌های اجرایی مدیریت دانش، مدلی است که توسط پروبست (۱۹۹۷) به نام مدل سنگ بنا (پایه‌های) ساختمان مدیریت دانش نام‌گذاری شده است. باتوجه به جنبه‌های عملی و کاربردی‌تر این مدل، به عنوان مدل نسبتاً کاملی که نکات مثبت همه مدل‌ها را تقریباً دربر می‌گیرد، مورد توجه بیشتر قرار گرفته است. طراحان این مدل، مدیریت دانش را به صورت سیکل دینامیکی می‌بینند که در چرخش دائم است. مراحل این مدل، شامل هشت بخش است که در دو چرخه‌ی درونی و بیرونی جای گرفته است.

  •    چرخه درونی: شامل مراحل کشف (شناسایی)، کسب، توسعه، تسهیم، نگهداری و استفاده (بهره‌برداری) از دانش، است.
  •    چرخه بیرونی: شامل اهداف دانش و ارزیابی آن است که چرخه مدیریت دانش را مشخص می‌نماید.

    مدل اجرایی مدیریت دانش
    مدل اجرایی مدیریت دانش

در اسفند ۹۴  در چندین برنامه‌ی آموزشی از سلسله برنامه‌های مدیریت برتر در رادیو اقتصاد درباره‌ی مدیریت دانش صحبت کردم.

موضوع سومین برنامه، مدل اجرای مدیریت دانش بود که در آن هر یک از گام‌های مدل پایه‌های ساختمان مدیریت دانش (مدل پروبست) را توضیح دادم.

فایل این برنامه‌ی رادیویی را در این وبسایت از پیوند زیر بشنوید:

مدل اجرایی مدیریت دانش

مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید و بشنوید.