کوچینگ و منتورینگ در جانشین‌پروری و مدیریت دانش

جانشین‌پروری چه تفاوتی با جایگزین‌سازی دارد؟

از یک مدیرعامل بخواهید برنامه‌ جانشین‌پروری سازمان خود را تعریف کند. به احتمال زیاد اغلب مدیران جایگزین سازی را با جانشین‌پروری اشتباه می گیرند. در حالی که این دو بسیار با هم متفاوت هستند.

در جایگزین‌سازی فرض بر آن است که چارت سازمانی در گذر زمان بدون تغییر باقی خواهد بود. در این رویه معمولا “جایگزین‌های” پست‌های ارشد مشخص می شود، چون روی چارت سازمانی شناسایی شده اند، و کار آن در همین‌جا پایان می‌پذیرد. در یک “چارت جایگزینی” معمولی حدود ۳ نفر بعنوان “جایگزین” برای هر پست ارشد در نظر گرفته شده و معمولا نشان می دهد هر فرد برای قبول وظایف این شغل تا چه آمادگی دارد.

در مقابل، برنامه جانشین‌پروری روی توسعه افراد و نه صرفا نام‌بردن از آنها به‌عنوان جایگزین، متمرکز است. هدف آن ایجاد یک نقطه قوت بزرگ در سراسر سازمان است تا هرگاه یکی از پست‌ها خالی شد، سازمان کاندیداهای شایسته متعددی برای ادامه بدون اختلال مسیر را داشته باشد.

در اغلب موارد، رهبران سازمانی متوجه هستند که فراتر رفتن از مرزهای برنامه جایگزینی و تمرکز بر برنامه جانشینی منجر به پایداری بلندمدت سازمان می شود. بروز برخی نشانه های رایج در سازمان حاکی از نیاز به یک رویکرد نظام‌مندتر برای برنامه جانشین‌پروری است، که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:

• سازمان یک تحلیل ریسک نگهداشت انجام داده که همان فرایند تخمین تاریخ‌های احتمالی ترک سازمان در میان نیروی کار یا گروه‌های کاری، به دلایل بازنشستگی یا هر دلیل دیگر، است.

• سازمان هیچ راهی برای واکنش فوری به از دست دادن ناگهانی استعدادهای کلیدی خود ندارد. اگر یک فرد کلیدی فوت کند، معلول شود یا استعفا دهد یافتن یک جایگزین مناسب برای او کار بسیار زمان‌بری خواهد بود.

• زمان لازم برای انتخاب، انتصاب و به‌ کارگماری افراد شایسته در پست‌های سازمانی نامشخص بوده و یا مدیران سازمان آن را بسیار طولانی می‌دانند.

• مدیران در سطوح مختلف شکایت می‌کنند که برای یافتن افراد آماده ارتقای شغلی یا افرادی که مایل به پذیرفتن ارتقای پست (در صورت وجود پست‌های خالی) باشند، مشکل دارند.

• کارمندان شکایت می‌کنند که درباره ارتقای شغلی، تصمیمات ناعادلانه و سلیقه‌ای گرفته می‌شوند.

• زنان، اقلیت‌ها و دیگر گروه‌های تحت حمایت قانون در سطوح و نقش‌های مختلف در سازمان، فرصت مناسب برای ابراز وجود ندارند.

• جابجایی بحرانی کارمندان، یعنی درصد کارمندان دارای پتانسیل بالا که سازمان را ترک می کنند، بیشتر از تعداد کارمندان کاملا موفقی (به طور میانگین) است که از سازمان بیرون می‌روند.

یک رویکرد برای مقابله با این مسئله ایجاد استخر استعداد است. استخر استعداد به گروهی از افراد اطلاق می‌شود که خود را برای مسئولیت‌های دشوارتر آماده می‌کنند.

افرادی که برای استخرهای استعداد انتخاب می‌شوند ممکن است به روش‌های مختلف شناسایی شوند. یکی از این روش‌ها این است که مدیران افراد را ارزیابی و تعدادی را انتخاب کنند. یک روش دیگر استفاده از روش‌های ارزیابی عینی مانند ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه چندعاملی برای شناسایی افرادی ست که ارزش پرورش برای مسئولیت‌های آتی را دارند.

استخرهای استعداد تفاوت بین برنامه جایگزین‌سازی و برنامه جانشین‌پروری را نشان می‌دهند. در برنامه جایگزینی افراد معمولا “جایگزین‌های” پست‌های مشخصی هستند.

برنامه جایگزینی ارتقاء شغلی را تنها در “سیلوهای” تخصصی ترغیب می کند. در مقابل، برنامه جانشینی مدیران کلیه سطوح را تشویق می‌کند تا به استعدادها در تمام بخش‌های سازمان به عنوان جانشین پست‌های ارشد خود توجه کنند. از همین رو، بهتر است استخرهای استعداد را در تمام‌ لایه‌های هر بخش از سازمان در نظر گرفت، اما نباید آن را به پست‌های خاص در سطوح بالاتر بعدی گره زد.

در بسیاری از موارد، استخرهای استعداد از پایین به بالا پُر می‌شوند. کاندیداهای دارای پتانسیل بالا که برای ارتقای احتمالی آماده شده‌اند در استخرهای استعداد قرار می‌گیرند. البته به افرادی که وارد این گروه می‌شوند، وعده‌ای مبنی بر قطعیت ارتقای شغلی داده نمی‌شود. در واقع، سازمان متعهد است به افراد در آماده‌سازی خود و کسب شایستگی برای سطوح بالاتر مسئولیت‌ها کمک کند. اما این دیگر به خود افراد بستگی دارد که در حالی‌که در شغل‌های فعلی خود عملکرد خوبی دارند، درعین حال خود را برای مواجهه با چالش‌های تازه در سطوح بالاتر مسئولیت آماده کنند. اگر این طرح به درستی اجرا شود سازمان در صورت وجود پست خالی و موقعیت شغلی، یک گروه از گزینه‌های شایسته داخلی دارد که توانمندی و آمادگی مقابله با چالش را دارند.

 

نویسنده: Melany Gallant

ترجمه و تدوين: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا

آیا می‌دانید تفاوت دانش و خرد چیست؟

سلسله کنکاش هایی برای ترسیم “جامعه یادگیرنده”

دانایی با “دانشوری” مترادف است. در دقیق ترین تعریف، دانش به آمیزه ای از اطلاعات، نظریات علمی و تجربه در انجام یك كار مشخص اطلاق می شود. شما به عنوان یك پژوهشگر یا مهندس میتوانید با استفاده از اطلاعات، نظریات علمی و تجربه ای كه در طراحی و ساخت اندوخته اید، یك دستگاه یا سیستم را بسازید. شما یك دانشور در زمینه ی طراحی و ساخت سیستم ها هستید. اما دانش شما و همه ی دانش های دیگر گذراست. كاروان دانش با سرعت به پیش می رود و همه ی دانش های دیروز و امروز را منسوخ می كند.

بنابراین، شما نمی توانید برای همیشه به دانش خود اعتماد كنید؛ حداقل به تازگی و شادابی آن نمی توانید اعتماد كنید. اما “فرزانگی” می‌ماند. فرزانگی به “خردمندی” و خردورزی اشاره دارد، كه خویشاوند نزدیك دانش است. كسی كه اصولاً از دانش كافی بهره مند نباشد، نمی تواند به معنای واقعی كلمه خردمند باشد. اما دانش و خرد دو مقوله ی كاملاً متفاوتند. دانش با دو سوال سروكار دارد: “چگونه” و “چرا”؟ دانشی كه چگونگی (چگونگی انجام یك كار، مثلاً طراحی و ساخت سیستم فنی) را توضیح میدهد، دانش چگونگی نامیده می شود. این همان مفهومی است كه در صنایع ما به “دانش فنی” موسوم است. خیلی ها می توانند توضیح دهند كه یك كار چگونه انجام می شود، اما از عهده ی تشریح چرایی آن برنمی آیند. آیا مربیانی كه در آموزشگاههای رانندگی، چگونگی راندن اتومبیل را به هنرجویان خود یاد می دهند، می توانند همه ی قوانین مكانیكی و آئرودینامیكی اتومبیل را توضیح دهند؟ یا مثلاً مدیرانی كه به شیوه ی خاصی با كاركنان خود برخورد میكنند (حتی برخورد درست) آیا لزوماً میتوانند چرایی های علمی رفتار خود را توضیح دهند؟

ادامه مطلب

استفاده از راه‌حل هوش کسب‌وکار در راستای مدیریت دانش

استفاده از راه‌حل هوش کسب‌وکار در راستای مدیریت دانش

هوش کسب‌وکار یک معماری و رویکردی نوین به منظور بستر سازی برای تصمیم‌گیری دقیق و هوشمندانه در کسب و کار و سازمان است و بیشتر بر دانش آشکار متمرکز است.

BI Architecture

در برنامه رادیویی مدیریت برتر در رادیو اقتصاد، ضمن توضیح ارتباط بین مدیریت دانش و هوش کسب‌وکار مدل مرجع و معماری هوش کسب‌وکار را به تفصیل تشریح نمودم.

این برنامه رادیویی را اینجا بشنوید.

مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید و بشنوید.

مطالب بیشتر درباره هوش کسب‌وکار را اینجا بخوانید و بشنوید.

از اینجا به کانال تلگرام حسین گایینی وارد شوید.

 

 

۵ نوع نقشه دانش- نقشه دانش به چه نوع پرسش‌هایی پاسخ می‌دهد؟

۵ نوع نقشه دانش- نقشه دانش به چه نوع پرسش‌هایی پاسخ می‌دهد؟

نمایش تصویری منابع، ساختارها، سرمایه‌ها(ی مشهود و نامشهود)، به کارگیری و توسعه‌ی دانش، را نقشه دانش می‌نامیم.

در مراجع استاندارد مدیریت دانش، ۵ نوع نقشه دانش شامل:

  • نقشه منابع دانش
  • نقشه دارایی دانش
  • نقشه ساختار دانش
  • نقشه کاربرد دانش
  • نقشه توسعه دانش

تعریف می‌شود.

در واقع هر کدام از این نقشه‌های دانش وظیفه‌ی پاسخ‌گویی به پرسش‌هایی را دارند که در فایل صوتی زیر به آنها اشاره شده است.

فایل صوتی انواع نقشه‌های دانش را در اینجا بشنوید.

مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید و بشنوید.

 

 

 

گام‌های مدل اجرایی پیاده‌سازی مدیریت دانش کدام است؟

گام‌های مدل اجرایی پیاده‌سازی مدیریت دانش کدام است؟

مدل‌های متنوعی برای پیاده‌سازی مدیریت دانش وجود دارد. یکی از این مدل‌های اجرایی مدیریت دانش، مدلی است که توسط پروبست (۱۹۹۷) به نام مدل سنگ بنا (پایه‌های) ساختمان مدیریت دانش نام‌گذاری شده است. باتوجه به جنبه‌های عملی و کاربردی‌تر این مدل، به عنوان مدل نسبتاً کاملی که نکات مثبت همه مدل‌ها را تقریباً دربر می‌گیرد، مورد توجه بیشتر قرار گرفته است. طراحان این مدل، مدیریت دانش را به صورت سیکل دینامیکی می‌بینند که در چرخش دائم است. مراحل این مدل، شامل هشت بخش است که در دو چرخه‌ی درونی و بیرونی جای گرفته است.

  •    چرخه درونی: شامل مراحل کشف (شناسایی)، کسب، توسعه، تسهیم، نگهداری و استفاده (بهره‌برداری) از دانش، است.
  •    چرخه بیرونی: شامل اهداف دانش و ارزیابی آن است که چرخه مدیریت دانش را مشخص می‌نماید.

    مدل اجرایی مدیریت دانش
    مدل اجرایی مدیریت دانش

در اسفند ۹۴  در چندین برنامه‌ی آموزشی از سلسله برنامه‌های مدیریت برتر در رادیو اقتصاد درباره‌ی مدیریت دانش صحبت کردم.

موضوع سومین برنامه، مدل اجرای مدیریت دانش بود که در آن هر یک از گام‌های مدل پایه‌های ساختمان مدیریت دانش (مدل پروبست) را توضیح دادم.

فایل این برنامه‌ی رادیویی را در این وبسایت از پیوند زیر بشنوید:

مدل اجرایی مدیریت دانش

مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید و بشنوید.

یک درس‌آموخته: زمان‌هایی هم “نمی‌دانم”، بهترین پاسخ است

یک درس‌آموخته: زمان‌هایی هم “نمی‌دانم”، بهترین پاسخ است

«زمانی که کارم را در ناسا شروع کردم، در اوج بودم و گمان می‌کردم همه چیز را می‌دانم! زیرا جوانی بودم که تازه فارغ‌التحصیل شده بودم و از شهری کوچک در ویرجینیای غربی، به شهر بزرگ هوستون، برای کار در ناسا آمده بودم!
اولین شغل من، در مرکز آموزش شاتل فضایی بود و برای اینکه بتوانم به عنوان یک مربی در این مرکز فعالیت کنم، بایستی در دوره‌های آموزشی مشخصی شرکت می‌کردم تا از مربی ارشد گواهینامه معتبر دریافت کنم.
در اولین کلاس‌هایی که به همین منظور حضور پیدا کردم، دیدم که مربی ارشد بیش از دو ساعت از زمان کلاس را به پرسش سوالاتی گذراند که من جواب همه  آن سوالات را می‌دانستم و تعجب کردم که چطور مربی ارشد جواب آن سوالات را نمیداند! بعد از کلاس، دقایقی را با مربی ارشد گذراندم و متوجه شدم که پاسخ سوالاتی را که گمان می‌کردم میدانم در واقع نمی‌دانستم و به نوعی در یک توهم از دانستن به سر می‌بردم! آنجا بود که مربی ارشد به من گفت حوزه کاری ما به طور مستقیم با جان افراد سر و کار دارد و جایی برای خطا نیست! برای همین تا زمانی که نسبت به موضوعی اطمینان بسیار بالایی پیدا نکردید نباید تصورات خود را به اشتراک بگذارید!
این مهم‌ترین درس‌آموخته من طی سال‌ها فعالیت در شرکت ناسا است و بارها موقعیت‌هایی پیش آمد که از این درس‌آموخته استفاده کردم و اگر از پاسخ سوالی مطمئن نبودم به راحتی می‌گفتم:
“نمی‌دانم! اجازه بدهید پاسخ سوال شما را پس از جستجو و اطمینان به شما منتقل کنم”

در حال حاضر گه‌گاهی می‌بینم که تعدادی از پرسنل ناسا از گفتن “نمی‌دانم” هراس دارند و من امیدوارم که با مطالعه این مطلب رویکرد خودشان رو تغییر دهند.»

بخشی از درس‌آموخته‌ جاستین اسمیت (تحلیل‌گر بخش ارتباطات استراتژیک ناسا)

منبع: http://km.nasa.gov/my-best-mistake-justin-smiths-when-i-dont-know-is-the-right-answer/
مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید.

مهارت‌های نرم مورد نیاز برای اجرای مدیریت دانش کدام است؟

مهارت‌های نرم مورد نیاز برای اجرای مدیریت دانش کدام است؟

در سال ۱۳۹۴ در چندین برنامه‌ی آموزشی از سلسله برنامه‌های مدیریت برتر در رادیو اقتصاد درباره‌ی مدیریت دانش صحبت کردم.

موضوع دومین برنامه، مهارت‌های نرم و شایستگی‌های مورد نیاز منابع انسانی سازمان در فرایند اجرای مدیریت دانش بود.

در این برنامه توضیح دادم که:

۱-  مهارت‌های نرم را چگونه تعریف می‌کنیم؟

۲-  سیر تحول دیدگاه سازمان‌های پیشرو نسبت به منابع انسانی درگذر تاریخ چگونه بوده است؟

۳-  وجود چه مهارت‌های نرمی برای تیم‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش ضروری است؟

۴-  چرا آموزش و یادگیری مهارت‌های نرم در سازمان‌ها مهم است؟

۵-  فرهنگ سازمانی مناسب برای پیاده‌سازی مدیریت دانش چه ویژگی‌هایی دارد؟

فایل این برنامه‌ی رادیویی را در این وبسایت از پیوند زیر بشنوید:

منابع انسانی، مهارت‌های نرم و مدیریت دانش

 

مطالب بیشتر درباره مدیریت دانش را اینجا بخوانید و بشنوید.

مطالب بیشتر درباره مهارت‌های نرم را اینجا بخوانید.

 

نقش مدل مدیریت دانش شخصی در تقویت یادگیری

نقش مدل مدیریت دانش شخصی در تقویت یادگیری

در بهمن و اسفند ماه ۱۳۹۴ در چندین برنامه‌ی آموزشی از سلسله برنامه‌های مدیریت برتر در رادیو اقتصاد درباره‌ی مدیریت دانش صحبت کردم. موضوع یکی از این برنامه‌ها پیاده‌سازی مدیریت دانش شخصی بود.

در این برنامه درباره‌ی مدل مدیریت دانش شخصی ۳S ، چگونگی اجرای هر یک از گام‌های این مدل و مهارت‌های لازم برای اجرای مدل مدیریت دانش شخصی توضیح دادم. هم‌چنین درباره‌ی موانع یادگیری و راه‌های غلبه بر این موانع صحبت کردم.

فایل این برنامه‌ی رادیویی را در این وبسایت از پیوند زیر بشنوید:

فرایند مدیریت دانش شخصی چگونه است؟

و یا در سایت شنوتو از اینجا بشنوید.

درباره موانع یادگیری و راه‌های غلبه بر این موانع هم می‌توانید این نوشته را مطالعه فرمایید.

مطالب بیشتر درباره‌ی مدیریت دانش را اینجا مطالعه نمایید.

 

حلقه‌ی گمشده در مسیر یادگیری شخصی چیست؟

معرفی کلیدی مهم برای افزایش یادگیری و عملی کردن دانسته‌ها

یادگیری و آموختن، سفری است از دانستن تا عمل کردن که در نهایت به تغییر و اصلاح رفتار می‌انجامد. مدیریت دانش شخصی یک ابزار قدرتمند است که به توسعه مدل یادگیری فردی کمک شایانی می‌کند. اندک هستند مردمی که با خواندن یک کتاب، شنیدن یک برنامه رادیویی، دیدن یک فیلم، یا شرکت در یک سمینار، تغییر کنند. حال هنگامی که از کسی که تمام مقالات را خوانده و تمام محصولات را دانلود کرده و گوش داده و در تمامی بحث‌ها و تبادل نظرهای سایت شرکت کرده، می‌پرسیم: «آیا دانستن این موضوعات، باعث تغییر در رفتار شما شده؟». بیشتر کاربران، پاسخی برای این سوال ندارند! شکاف بین آنچه که می‌دانیم با آنچه بدان عمل می‌کنیم چشمگیر است. برانگیختن مردم به استفاده از اطلاعاتی که به دست می‌آورند نیازمند تغییر است و تغییر، آسان به دست نمی‌آید.

سه دلیل عمده وجود دارد که چرا مردم به چیزی که یاد می‌گیرند فوراً عمل نمی‌کنند که یکی از آن‌ها تلنبار شدن (انباشت اطلاعات) است: مطالعه‌ یک کتاب جدید، یک CD جدید یا رفتن به یک سمینار جدید، آسان است. اطلاعات آسان به دست می‌آیند، اما تغییر در رفتار و عملکرد، خیر. به عبارت دیگر، خیلی لذت بخش‌تر است که مطلب جدیدی بیاموزیم تا اینکه بکوشیم آنچه را می‌دانیم به کار بندیم. به همین خاطر است که ما امروزه معتاد اطلاعات شده‌ایم. کسب اطلاعات، مفرّح‌تر از به کار بستن آن است. دلیل دیگر عدم پیگیری است: چند نفر از سیگاری‌ها واقعاً نمی‌دانند که سیگار برای سلامتی ضرر دارد؟ قطعاً همه آنها این را می‌دانند. اکثر آنها هم نگرش مثبتی نسبت به مسئله ترک سیگار دارند. پس چرا ترکش نمی‌کنند؟! چون سخت است. عادت سیگار کشیدن در تار و پود زندگی شان ریشه دوانده است. تغییر عادت یا رفتار، نیازمند تلاشی واقعاً سخت و متمرکز است. اما اغلب مردم نمی‌دانند چگونه از مقاصد خوب خود برای شکست عادت‌ها و تغییرات رفتاری‌شان استفاده کنند.

ادامه مطلب

گام‌‌های مقدماتی پیاده‌سازی مدیریت دانش

گام‌‌های مقدماتی پیاده‌سازی مدیریت دانش

در بهمن و اسفند ماه ۱۳۹۴ در چندین برنامه‌ی آموزشی از سلسله برنامه‌های مدیریت برتر در رادیو اقتصاد درباره‌ی مدیریت دانش صحبت کردم. موضوع اولین برنامه گام‌های اولیه و اجرایی برای عملیاتی کردن و پیاده‌سازی مدیریت دانش بود.

در این برنامه توضیح دادم که برای اجرایی شدن مدیریت دانش مقدماتی لازم است:

۱- درک مشترکی از مفهوم دانش و مدیریت دانش در سازمان ایجاد شود.

۲- هم‌راستایی و تعامل بین برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان و مدیریت دانش برقرار شود.

۳- یک حوزه دانشی به عنوان پایلوت پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان انتخاب شود.

فایل این برنامه‌ی رادیویی را در این وبسایت از پیوند زیر بشنوید:

گام‌های اولیه‌ی پیاده‌سازی مدیریت دانش

و یا در سایت شنوتو از اینجا بشنوید.