۱۰ نكته ممنوع در یک ارایه و سخنرانی

۱۰ نكته ممنوع در یک ارایه و سخنرانی

آیا می‌دانستید اغلب افراد از سخنرانی در میان مردم بیشتر از مرگ می‌ترسند؟ شاید این ترس همان چیزی است که باعث می‌شود بیشتر افراد ارایه‌هایی داشته باشند که از نظر خودشان یا مخاطبان چندان اثربخش و راضی کننده نبوده است.من با توجه به تجربه خودم و سایر دوستان سخنران، مواردی را گردآوری کرده‌ام که افراد معمولا در طول سخنرانی‌هایشان به زبان می‌آورند و به نظر من بهتر است از آن دوری کنند. بنابراین ضمن توضیح این ۱۰ موردي كه پيشنهاد مي‌كنم در طول ارايه‌هایتان از آنها استفاده نکنید؛ برای مواجهه درست با ترس و استرس‌های  مربوط به ارایه و سخنرانی، به شما حضور در یک جلسه کوچینگ فردی و یا جلسات کوچینگ گروهی استرس را  پیشنهاد می‌کنم:

  1. “خیلی کوتاه و خلاصه می‌گویم”.

اگر ارایه شما دانشی و الهام بخش باشد، زمان آن در نظر مخاطب اصلا مهم نیست.

  1. “اطلاعات زیادی دارم که حالاحالاها می‌توانم بگویم”.

با اینکار نمی‌توانید مخاطبان خود را در مورد ارایه‌تان هیجان زده کنید. وقتی به آنها می‌گویید اطلاعات زیادی دارید که می‌خواهید به آنها بگویید، همه فورا شروع به خمیازه کشیدن می‌کنند.

  1. “سلام، صدای من رو دارید؟”

قبل از آنکه مخاطبان از راه برسند سیستم صوتی را با دقت بازبینی و کنترل کنید. در واقع خودتان باید از قبل بدانید که بله، مخاطبان صدای شما را دارند، چون شما و گروه فنی‌تان سیستم صوتی را قبل از ورود مخاطبان کنترل کرده‌اید.

  1. “زمان زیادی برای کسب آمادگی نداشتم”.

و حالا از آنها توقع دارید به حرف‌هایتان اعتماد کنند؟ با این مقدمه ناامیدکننده هرگز چنین اتفاقی نمی‌افتد. به علاوه، شما به آنها می‌گویید که آنها را به اینجا نیاورده‌اید که بهترین خودتان را ارایه دهید و درواقع برای آنها و زمان‌شان احترامی قائل نبوده‌اید.

  1. “‌من باید این اسلاید را برای شما بخونم، چون فونت آن خیلی کوچک است”.

اسلایدهای سخنرانی نباید متن‌های ریز و تو در تو داشته باشد، و اصلا نیازی نیست که شما اسلایدها را برای مخاطبان بخوانید. به علاوه، بهتر است همیشه سخنرانی خود را از قبل تمرین کنید تا آمادگی لازم برای چالش‌های احتمالی را داشته باشید.

  1. “وقت کمی برای ارایه من در نظر گرفته شده و من فرصت نمي‌كنم همه مطالبم را بگویم”

یک هنر و مهارت مهم شما به عنوان ارایه‌دهنده و سخنران این است که بتوانید در زمان مقرر شده مطلب خود را منتقل نمایید. پس به جای گلایه‌گذاری از وقت کم، با تمرین مناسب، خود را برای هر موقعیتی آماده کنید.  تمرین کنید که چگونه می‌توانید یک مطلب یک ساعته را در ۵ دقیقه به گونه‌ای ارایه دهید تا مخاطب مقصود اصلی شما را دریافت کند.

  1. “من خیلی خسته‌ام” یا بهانه های دیگر

هیچ‌وقت سخنرانی خود را با یک بهانه شروع نکنید. مخاطبان دوست دارند شما را سرزنده و باطراوت ببینند، مهم نیست شما آن روز چه اتفاقاتی را پشت سر گذاشته‌اید.

  1. “یادداشت برندارید، بعدا متن سخنرانی را برایتان ارسال می‌کنم یا در اینترنت می‌گذارم”.

خیلی متشکریم که فایل ارایه را برای استفاده دیگران در اینترنت یا شبکه های اجتماعی قرار می‌دهید، اما این وظیفه شما نیست که دیگران بگویید چگونه با سخنرانی شما ارتباط برقرار کنند. شاید آنها می‌خواهند فکری که در لحظه سخنرانی شما به ذهنشان رسیده را یادداشت کنند. به آنها اجازه دهید یادداشت کنند، عکس بگیرند یا حتی ذهنیات خود در آن لحظه را روی کاغذ بیاورند.

  1. “چون وقت تمام شده، خیلی سریع این ۱۲ اسلاید را نشان می‌دهم”.

نشان دادن سریع این اسلایدها ارزش آن را دارد یا فقط اتلاف وقت است؟ تمرین کردن برای زمان بندی درست و بهینه جلسه ارایه، در جلوگیری از این شرایط بیشترین تاثیر را دارد. فراموش نکنید باید روی پیام خود تمرکز کرده و مطمئن شوید که آن را به مخاطبان رسانده‌اید. اگر بتوانید پیغام خود را به مخاطبان برسانید، نشان دادن همه این اسلایدها ضروری نیست.

  1. “سئوالی نیست؟”

شما باید پایان سخنرانی را کنترل کنید، و اینکار بهتر است یک دعوت آزادانه برای طرح سئوال از جانب مخاطبان نباشد. معمولا مخاطبان سئوالی ندارند یا اگر هم دارند نکته‌ای نیست که بتوانید تاثیر ماندگار نهایی را بر آنها بگذارد. شما می‌توانید در دیگر قسمت‌های ارایه‌تان این سئوال را بپرسید، اما جمله آخر را برای خودتان نگه داشته و سخنرانی را با مهمترین نکته پیام خود با قدرت تمام به پایان برسانید و مانند یک خلبان ماهر، فرودی دل چسب و ماندگار در فرودگاه ذهن و قلب مخاطب داشته باشید.

راستی شما در ارایه‌ها و سخنرانی‌های خود چه عادت‌هایی دارید که به نظرتان ناکارآمد است و باید تغییر کند؟

امیدوارم دفعه بعدی که سخنرانی دارید با این ۱۰ مورد و دیگرهای عادت‌های ناکارآمد خودتان آگاهانه‌تر مواجه شوید. و در کنار همه اینها فن بیان خودتان را هم در صورت نیاز بهبود دهید تا ارایه‌های فوق العاده‌ای داشته باشید.

اگر حس می‌کنید در این زمینه نیازمند همراهی یک کوچ هستید، می‌توانید در جلسات کوچینگ فن بیان کانون یادگیری فردا شرکت کنید.

۱۰ مزیت کوچینگ توسعه مدیران

۱۰ مزیت کوچینگ توسعه مدیران

سازمان‌ها زمان، تلاش و منابع بسیاری را صرف شناسایی و توسعه استعداد رهبری به عنوان ابزاری برای تضمین مزیت رقابتی آتی می‌کنند. غالبا این برنامه‌ها شواهدی دالّ بر کارایی، قابلیت ایجاد پیامدهای مطلوب یا بازگشت سود سرمایه ارائه نکرده‌اند. به علاوه، معمولا تاثیر توسعه رهبری تنها چندین ماه یا چند سال بعد از شروع آن مشاهده می‌شود و تاثیر آنی ندارد. توسعه رهبری ابزارهای متفاوتی دارد که ساختار و محتوای آن توسط دپارتمان‌های توسعه سرمایه‌های انسانی مشخص می‌شود، و بسیاری از سازمان‌ها از سر عادت، تعداد یا سهولت دسترسی به نیروی کار را بعنوان ابزاری برای صرفه جویی در هزینه‌ها انتخاب می‌کنند. حقیقت اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها از ترکیبی از روش های توسعه برای شناسایی و توسعه استعداد (کارکنان دارای پتانسیل بالا HiPo) برای جایگاه رهبری آتی سازمان استفاده می‌کنند.

با این‌حال، یک گرایش مشترک وجود دارد که نشان می‌دهد سازمان‌ها ترجیح می‌دهند برای توسعه و پرورش استعداد رهبری، محصولات و ابزارهای اختصاصی خود را بسازند. این پدیده عمدتا ناشی از این سوءبرداشت است که یک محصول کاملا اختصاصی و انحصاری همان چیزی است که رقیب ندارد و به همین خاطر مزیت رقابتی بهتری ایجاد می‌کند. متاسفانه، اکثر این محصولات اختصاصی پیامدها و نتایج مطلوبی برای سازمان ایجاد نمی‌کنند. معمولا تحقیقات درباره این ابزارها، طراحی، ساخت، اجرا و ارزیابی آنها چندین سال طول می‌کشد و در نهایت، بسیاری از آنها نمی‌توانند نتایج دلخواه را هم حاصل نمایند. غالبا این محصولات توسعه رهبری اختصاصی هزینه هنگفتی بر دوش منابع سازمان تحمیل می‌کنند. به نظر می‌رسد که در بیشتر دپارتمان‌‌های توسعه یک گذار از فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) صورت گرفته است. درحالی‌که بسیاری از سازمان‌ها همچنان از ره‌یاری (کوچینگ) به عنوان یک ابزار توسعه استفاده می‌کنند، برخی دیگر مجموعه‌ای از ابزارهای توسعه یا ترکیبی از آنها را به کوچینگ ترجیح می‌دهند. گاهی موانع بر سر راه ایجاد فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) ریشه در چند فاکتور متعدد، افسانه‌ها و سوءبرداشت‌ها درباره ره‌یاری (کوچینگ) دارند، مانند:

  • ره‌یاری (کوچینگ) معمولا پرهزینه است؛ چون یک اقدام فردی است، برخلاف انواع دیگر ابزارهای توسعه‌ی رهبری که به شکل گروهی قابل اجرا هستند.
  • نیازمند مهارت‌های تخصصی برای پرسنل داخلی است یا نیاز به همکاری با ره‌یاران (کُوچ های) خارج از سازمان یا موسسات ارایه دهنده خدمات ره‌یاری (کوچینگ) است که از نظر هزینه‌ای بازدارنده هستند.
  • ابهام و سردرگمی درباره مرزهای ره‌یاری (کوچینگ) با مواردی مثل مربی‌گری (منتورینگ) و مشاوره
  • سوءبرداشت درباره محرمانگی اطلاعات و موضوع حفظ حریم خصوصی درباره اینکه در یک رابطه ره‌یاری (کوچینگ) کدام اطلاعات باید فاش شوند و کدام نشوند و از کدام داده‌ها می‌توان استفاده کرد و از کدام‌ها نمی‌توان استفاده کرد.
  • این سوءبرداشت که ره‌یاری (کوچینگ) فقط و فقط به توسعه فردی توجه دارد و نمی‌تواند دیگر چالش‌های سازمانی را برطرف کرده و یا هماهنگی در کل سازمان را تسهیل کند؟
  • دست کم گرفتن کوچینگ با این باور که بیشتر شبیه یک درمان و روابط درمانی است.

من در اینجا قصد ندارم بگویم ره‌یاری (کوچینگ) چیست و آیا می‌تواند تنها ابزار توسعه‌ای باشد یا نه. آنچه در پی انتقال آن هستم این است که سازمان‌ها نباید با عجله و شتاب مزایای صریح و واضح کوچینگ مدیران ارشد و کوچینگ رهبران را نادیده بگیرند. مسلما ره‌یاری (کوچینگ) برای همه مدیران و رهبران مشتاق مناسب نبوده و گاهی تنوع در عملکرد و اختلاف هزینه/فایده به‌خاطر سازگاری و هماهنگی کُوچ/رهبر و انواع فرضیات فرهنگی سازمانی بسیار بالاست. با این‌حال، برای رهبران مشتاق و رهبران فعلی و خودِ سازمان به عنوان یک کل، مزایای صریح و شفافی دارد. گاهی برای ساخت یک محصول اختصاصی لازم نیست همه چیز را زیر و رو کنید. گاهی ساده‌ترین ابزار همان است که بیشترین تاثیر را روی توسعه فردی و حرفه‌ای، همسوسازی سازمان و توسعه بهینه رهبران آتی و پشتیبانی از رهبران فعلی داشته باشد.

  1. تسهیل مشارکت جمعی

ره‌یاران (کُوچ ها) می‌توانند مانند متخصصان استراتژیک تغییر عمل کرده و در تاثیرگذاری بر ذی‌نفعان، استراتژی کسب و کار و ساختار و طراحی سازمانی به رهبران کمک کنند. ره‌یاری (کوچینگ) امکان توسعه استراتژیک روابط مشارکتی را فراهم می‌سازد تا به سوی یک هدف کلان کسب و کار حرکت کنند، و درعین حال منجر به توسعه فردی و حرفه‌ای می شود. رهبران می‌توانند با کمک ره‌یاران (کُوچ‌ها) بسوی اهداف و برنامه‌های اجرایی توافقی و همسو با اهداف و استراتژی های کلی کسب و کار حرکت کنند و ذی نفعان کلیدی سازمان را تحت تاثیر قرار دهند. محور اصلی ره‌یاری (کوچینگ) و روابط رهبری کارآمد، ایده روابط کاری مشارکتی است تا ره‌یاران (کُوچ‌ها) بتوانند برای تاثیرگذاری بر دیگر روابط کلیدی، ساختارها و فرایندها با رهبران همکاری کنند. از آنجا که ره‌یاران (کُوچ‌ها) به ندرت از همان دپارتمان رهبران هستند، ره‌یاری (کوچینگ) به رهبران کمک می کند به روش های هماهنگ سازی اقدامات، به حداقل رساندن فشار کاری و به حداکثر رساندن مشارکت فکر کنند. به علاوه، با کمک ره‌یاری (کوچینگ) فرصت همکاری مشارکتی واقعی بوجود می آید زیرا که هیچ تهدید رقابتی بین ره‌یار (کُوچ) و رهبر وجود ندارد.

  1. بررسی تعارضات تغییر روانشناختی

معمولا اقدامات برای تغییر و بهبود اثربخشی رهبری با مقاومت در برابر تغییر همراه هستند. در چنین شرایطی ره‌یاری (کوچینگ) فرصت لازم برای درک، شناخت و کاهش این مقاومت روانشناختی را در اختیار رهبران قرار می دهد. رهبران کارآمد از ره‌یاری (کوچینگ) به عنوان ابزاری برای شناسایی مقاومت روانشناختی درونی خودشان و تیم هایشان در مقابل تغییر و به حداقل رساندن آنها کمک می گیرند. ره‌یاران (کُوچ‌ها) به رهبران کمک می‌کنند تا مراحل تغییر، استراتژی‌های تغییر و وظایف لازم برای اجرای تغییر با حداقل مقاومت را درک کنند.

  1. ایجاد فرهنگ ره‌ياري (کوچینگ)

رابطه ره‌یاری (کوچینگ) غالبا چالش های خاص رو در روی یک رهبر را مورد بررسی قرار می دهد، اما همزمان مانند یک الگو مهارت های ره‌یاری (کوچینگ) را به رهبر یاد می دهد. در عوض، رهبرانی که با ره‌یاران (کُوچ‌ها) کار می کنند بیش از رهبرانی که فقط به هدایت تیم می‌پردازند به کارِ ره‌یاری (کوچینگ) می‌پردازند. به این ترتیب رهبران می‌توانند پرسنل خود را بسوی مکالمات متمرکز و هدفمند و عملکرد ارتقاءیافته هدایت کنند که منجر به تربیت افراد و تیم‌هایی با عملکرد بالا می‌شود. این رویکرد ره‌یاری (کوچینگ)، روی ایجاد فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) تاثیر بالا به پایین دارد که تفکر، توسعه، رشد، عملکرد بالا و برقراری ارتباط آزاد و شفاف را تقویت می‌کند. ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند یک مهارت و استراتژی تاثیرگذار قدرتمند باشد که همه رهبران باید قادر به دسترسی و استفاده از آن‌ها در هدایت افراد و تیم هایشان باشند. به علاوه، ره‌یاری (کوچینگ) یک رابطه تاثیرگذاری است.

  1. ایجاد تعادل فردی و سازمانی

از رهبران انتظار می رود از سطح بالای آگاهی فردی و مقررات برخوردار باشند؛ که ویژگی‌های کلیدی رهبران کارآمدی هستند که دارای سطح بالایی از هوش هیجانی هستند. یک رابطه ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند به رهبران آتی و فعلی به تامل درباره سبک‌های رهبری‌شان، استراتژی‌های تاثیرگذاری، نقاط قوت، حوزه‌های مختلف توسعه و اولویت‌های رفتاری و درک آن‌ها کمک کند. همه این موارد برای یک رهبر از اهمیت بالایی برخوردارند. محصولات و ابزارهای توسعه رهبری، زمان را صرف تسهیل درک و ارتقاء حوزه های هوش هیجانی و خوداندیشی فردی می‌کنند. اما در رابطه ره‌یاری (کوچینگ) این تمرکز فردی با توسعه شناخت فردی به عنوان ابزاری برای پرداختن به چالش‌ها، اهداف و استراتژی‌های سازمانی بالانس می‌شود. ره‌یاری (کوچینگ) امکان ایجاد تعادل بین نیازهای فردی و کسب و کار را فراهم می‌سازد. آن دسته از برنامه‌ها یا اقدامات ابتکاری توسعه رهبری که تنها روی مولفه‌های فردی یا کسب و کار تمرکز می‌کنند؛ عامل کلیدی توسعه رهبری جامع را نادیده می‌گیرند.

  1. انعطاف‌پذیری و چابکی

ره‌یاری (کوچینگ) به یک رهبر اجازه می دهد تا درباره بهترین روش ها تامل کرده، آنها را نقادانه ارزیابی کرده و سپس رو به جلو حرکت کند. همچنین می‌تواند با تامل و تفکر درباره فاکتورهای فردی، اولویت‌ها و سبک‌های رهبری یا تاثیرگذاری را در میان رهبران آتی و فعلی تقویت کند. یعنی، رهبرانی که در ره‌یاری (کوچینگ) فرصت دارند درباره اولویت‌های خود تامل کرده و آن‌ها را نقادانه مورد ارزیابی قرار دهند در تطبیق با شرایط مختلف از جایگاه بهتری برخودار بوده و می‌توانند استراتژی‌ها و رفتارهای متفاوتی در پیش گرفته، یا از مجموعه مهارت‌های خود به گونه‌ای متفاوت برای تضمین حداکثر تاثیر و کارایی بهره ببرند.

  1. ساختار، دامنه و عملکرد متغیر

به‌علاوه، می‌توان از ره‌یاری (کوچینگ) برای پرداختن به چالش‌های بسیار خاص عملکرد یا تفکر درباره تغییر در فرایندهای گسترده سازمانی استفاده کرد. همچنین می‌توان از آن به‌صورت غیررسمی و برحسب شرایط یا به عنوان یک ابزار رهبری پیوسته با برنامه‌ریزی و زمان‌بندی قبلی استفاده کرد. اندازه، دامنه و عملکرد ره‌یاری (کوچینگ) بسته به نیازهای رهبر و سازمان متغیر است. به این ترتیب می‌توان از آن به عنوان یک ابزار فردی برای توسعه و پشتیبانی از رهبران بصورت یک رویکرد جمعی بهره برد.

  1. فراتر از مهارت‌های فنی رهبری

کوچینگ مديريت و رهبری چیزی فراتر از توسعه مهارت‌های فنی و عمومی رهبری است. درعین حال که ره‌یاری (کوچینگ) درمان نیست، به رهبران آتی و فعلی اجازه می‌دهد انعطاف‌پذیری فردی برای مواجهه با چالش‌ها و فشارهای رهبری را توسعه دهد. کوچینگ رهبری در شناسایی محرک‌ها، روش‌های ناکارآمد تفکر، احساسات یا رفتارها که منجر به چرخه‌های مضر ناکارآمدی می‌شوند به رهبران کمک می‌کند. در نتیجه، ره‌یاری (کوچینگ) رهبری می‌تواند مانند یک فرصت کنکاش، درک و تطبیق در واکنش‌های شناختی، احساسی و رفتاری آن‌ها به وقایع بحرانی و شکستن چرخه‌های ناکارآمدی و تضمین موفقیت عمل کند. به‌علاوه، ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند به انواع مسائل مانند ایجاد معنا و ارزش، مدیریت تعارض‌ها، بهبود ارتباطات، مهارت‌های حل مسئله، مدیریت زمان، مهارت‌های هدف‌گذاری، حفظ روابط و بهره‌برداری از آن‌ها بپردازد.

  1. برقراری ارتباط، حلقه‌های بازخورد و تامل

معمولا رهبران مشتاق و فعلی از ترس ناشایست به‌ نظر رسیدن از دیدگاه همتایان یا رهبران سازمانی فعلی به صورت جدی سعی در پنهان کردن نقاط ضعف یا نیازهای توسعه‌ای خود دارند. به همین خاطر گاهی گردآوری داده‌های مهم و مرتبط درباره آن‌ها دشوار می‌شود؛ از این‌رو اقدامات توسعه رهبری موفقیت چندانی حاصل نخواهد کرد. ره‌یاری (کوچینگ) رهبری امکان ایجاد خطوط پیوسته‌ی ارتباطاتِ آزاد و شفاف را فراهم ساخته و نشان داده است که ابزاری کارآمد برای پرداختن به دغدغه‌های رهبران و نیازهای آن‌ها و دسترسی به آن دسته از منابع اطلاعاتی است که خودشان سعی در پنهان نگه داشتن آن‌ دارند. معمولا بخشی از توسعه رهبری شامل تامل درباره‌ی منابع فردی مانند تاثیر روی طرز فکر رهبران، احساسات یا رفتارهای آن‌هاست. ره‌یاری (کوچینگ) به رهبران مشتاق و فعلی فرصت تامل و ارزیابی نقادانه نقش‌هایشان در یک فضای امن را فراهم می‌سازد. معمولا این اشتراک گذاری فردی و تامل در برنامه‌های توسعه گروهی یا دریافت ره‌یاری (کوچینگ) از جانب همتایان رقیب دشوار است.

  1. روش‌های مداخله‌ای هدف‌مند و آنی

ره‌یاری (کوچینگ) رهبری فقط یک مکالمه نیست. ابزارهای توسعه رهبری معمولا به عنوان ابزاری برای توسعه مهارت‌های تکنیکی خاص یا آموزش برخی قابلیت‌ها در گذر زمان استفاده می‌شوند. اما ره‌یاری (کوچینگ) امکان ارائه‌ی فرصت توسعه‌ی هدفمند – برای توسعه‌ی مهارت‌های شغلی و حرفه‌ای به صورت آنی را فراهم می‌سازد. قراردادهای ره‌یاری (کوچینگ) برای پرداختن به چالش‌های عملکرد و دستیابی به برخی پیامدهای سازمانی مورد توافق قرار می‌گیرند. معمولا یک ره‌یار (کُوچ) و یک رهبر به صورت مشارکتی برای یافتن راه‌حلِ یک مسئله با هم کار می‌کنند، روی راه‌حل‌های احتمالی تامل می‌کنند و بر سر چگونگی ارزیابی پیامدها و اجرای برنامه‌های عملیاتیِ خاص در یک چارچوب زمانی مشخص به توافق می‌رسند، که مزایای آن در لحظه مشهود است و لازم نیست منتظر بمانند که رهبر بعد از چندین ماه یا سال بر یک مهارت خاص تسلط پیدا کند. به علاوه، کل سازمان، رهبر، تیم‌های آن‌ها و مشتریان نیز بلافاصله از این تاثیر و پیامد سود خواهند جست.

  1. توزیع رهبری فراتر از رهبری اقتداری و رسمی

برخلاف بسیاری از برنامه‌ها یا اقدامات توسعه رهبری، ره‌یاری (کوچینگ) رهبری صرفا در جهت توسعه رهبران مشتاق یا استعداد‌های دارای پتانسیل بالا (HiPo) عمل نمی‌کند، بلکه برای پشتیبانی از رهبران فعلی و کارمندان دیگر در نیروی کار مفید است. ره‌یاری (کوچینگ) رهبری پا را فراتر از مرزهای رهبری گذاشته و یک ابزار مثبت و قدرتمند برای توسعه‌ی مهارت‌های رهبری از طریق نیروی کار است. هر چه سازمان‌ها ساختارهای سازمانی یک‌دست‌تری در پیش بگیرند و انتظارات را بر پایه‌ی رهبری توزیعی قرار دهند، ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند برای آن‌ها بهترین ابزاری باشد که به توسعه رهبری اجازه می‌دهد در همه‌ی سطوح به صورت رسمی و غیررسمی توزیع شود. این مسئله روی افراد، فرایندها، تکنولوژی‌ها و عملکرد مالی سازمان نیز تاثیر به‌سزایی دارد.

 

نویسنده:Dr. Bruce R. Pereira

ترجمه: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع

DISC در برابر MBTI (نگاهی به دو ابزار متداول ارزیابی رفتار و شخصیت)

DISC در برابر MBTI (نگاهی به دو ابزار متداول ارزیابی رفتار و شخصیت)

معمولاً از من درباره‌ی تفاوت بین DISC و MBTI (تست مایرز-بریگز) می‌پرسند و این‌که استفاده از کدام نسبت به دیگری بهتر است…

مدل DISC و MBTI هر دو ابزارهای ارزیابی هستند که رفتار و شخصیت را نشان می‌دهند. هر دوی آنها اعتبار بسیاری داشته و افراد، سازمان‌ها، موسسات و شرکت‌ها در تمام دنیا از آن استفاده می‌کنند. با این حال، بین DISC و MBTI چند تفاوت مهم وجود دارد:

ارزیابی DISC کوتاه‌تر از MBTI است (معمولاً ۳۰-۲۵ پرسش در DISC در مقابل ۹۰ پرسش در اغلب تست‌های MBTI).

آزمون MBTI افراد را به ۱۶ گروه ۴ حرفی به این شرح تقسیم می‌کند:

برون‌گرا (E)/درون‌گرا (I): برون‌گراها با حرف زدن و تعامل کردن با دیگران بهتر یاد می‌گیرند. درون‌گراها تامل بی‌صدا و حریم شخصی را ترجیح می‌دهند.

حسی (S)/ شهودی (N): تیپ حسی‌ّ از محیط یادگیری با مطالب دقیق و منظم لذت می‌برد. تیپ شهودی‌ فضای یادگیری با تاکید روی معنا و پیوندها را ترجیح می‌دهد.

تفکری(T)/ احساسی (F): افراد تفکری حقیقت عینی و اصول منطقی را ترجیح می‌دهند و در استدلال استقرایی یا قیاسی خوب هستند. افراد احساسی روی مسائل و دلایلی تاکید دارند که می‌توان آنها را شخصی‌سازی کرد و درعین حال به انگیزه‌های دیگران هم توجه دارند.

قضاوتی (J)/ ادراکی (P): قضاوتی‌ها زمانی شکوفا می‌شوند که اطلاعات منظم و مرتب باشند و برای رسیدن به هدف، انگیزه‌ی انجام وظایف و تکالیف را دارند. ادراکی‌ها در یک محیط یادگیری انعطاف پذیر شکوفا می‌شوند که در آن ایده‌های جدید و مهیج آنها را تحریک کند.

آزمون DISC روی چهار نوع رفتاری غالب تمرکز دارد:

تسلط (Dominance): این‌ها افرادی جاه طلب هستند که رهبری را برعهده می‌گیرند: امرکننده، قاطع، مصمم و اغلب سلطه‌جو هستند. آنها رهبران مادرزادی هستند که خجالتی یا لطیف و ظریف نیستند.

تاثیر (Influence): افراد صمیمی و پرشور، این گروه دوست دارند وسط یک ماجرا باشند، هر چیزی و هر جایی که باشد. آنها عاشق آن هستند که مورد تحسین و تشویق قرار گیرند.

ثبات (Steadiness): افراد این گروه بیش از چهار گروه دیگر مردم محور هستند. داشتن روابط دوستانه و نزدیک یکی از مهم‌ترین اولویت‌های آنهاست.

باوجدان و درستکار (Conscientiousness): افراد حاضر در این گروه افرادی تحلیلی، با پشتکار، مستقل و همچنین منظم هستند. آنها ترجیح می‌دهند ساکت و تنها کار کنند و روی دقت و “درستی” تاکید زیادی دارند.

در تست MBTI فرض بر آن است که شخصیت ثابت بوده و احتمال تغییر آن وجود ندارد، اما DISC بیشتر نسبت به احتمال تغییر در مشخصه‌های رفتاری افراد متناسب با تغییر در موقعیت و محیط است.

تست MBTI بیشتر شاخصی برای نشان دادن نحوه‌ی تفکر درونی افراد است. اما DISC نشان می‌دهد چگونه شخصیت در رفتار بیرونی خود را بروزمی‌دهد.

به طورکلی، MBTI یک ابزار ارزیابی مناسب برای نگاه فرد نسبت به شناخت از خود است. نتایج این آزمون بسیار فردی بوده و معمولاً درباره‌ی خودِ درونی فرد اطلاعات می‌دهد. شاید این مساله نسبت به DISC یک مزیت به نظر برسد اما در حقیقت می‌تواند نقطه‌ی ضعف هم باشد؛ چون MBTI عمیقاً فردی بوده و بر پایه‌ی اطلاعات آشکار از پرسشنامه طولانی MBTI است. افرادی که در این تست شرکت می‌کنند علاقه‌ای برای به اشتراک گذاشتن نتایج خود با دیگران ندارند. این مساله سبب می‌شود استفاده از MBTI در محیط‌های عمومی مانند کسب و کار، سازمان یا شرکت که روش‌های تیم‌سازی، جلسات شرکتی، آموزش پرسنل، جلسات فروش و غیره برگزار می‌شوند مناسب نباشد.

در ضمن، زبان MBTI با ۱۶ نوع شخصیت متفاوت و حرف اول آنها معمولاً برای کاربر گیج‌کننده هستند و زود فراموش می‌شود. کسانی که در تست MBTI شرکت می‌کنند نمی‌توانند اطلاعات مفید به دست آمده از پروفایل شخصیتی خود را به یاد نگه دارند. از سوی دیگر، DISC همه مزایای MBTI را دارد و در عین حال کاربرپسندتر است. به خاطر سپردن مخفف ساده “DISC” آسان بوده و به همبن خاطر تاثیر طولانی مدتی روی کاربران برجای می‌گذارد. معمولاً افرادی که در این ارزیابی شرکت می‌کنند چند سال بعد از اولین آزمون، همچنان نتایج خود را به خاطر دارند.

از آنجا که ارزیابی DISC مخصوص همان محیطی است که در زمان ارزیابی در نظر گرفته شده، نتایج مانند MBTI فردی و محرمانه نیستند. افرادی که در ارزیابی DISC شرکت می‌کنند، راحت‌تر نتایج خود را به اشتراک می‌گذارند و اطمینان دارند که با این‌که نتایج، شخصیت کاری آنها را آشکار می‌کنند، خودِ خصوصی آنها همچنان در جای امنی باقی می‌ماند.

مزایای اصلی DISC نسبت به MBTI در اغلب موارد عبارتند از:

افراد مدت‌ها بعد از شنیدن نام DISC همچنان آن را به خاطر می‌آورند. دیگر مدل‌ها، مانند MBTI، به سختی در خاطر می‌مانند. اگر نتوانید نام آن را به خاطر بیاورید، نمی‌توانید از آن استفاده کنید.

استفاده از آزمون DISC ساده و کاربردی بوده و کمتر از MBTI نظری و تئوریک است. هر دوی این آزمون‌ها معتبر بوده و کاربرد بسیاری دارند. مهم نیست کدام مدل درست است، بلکه باید مدلی که مناسب‌تر است را انتخاب کنید.

آزمون DISC به سادگی و در یک نمودار دایره‌ای یا مربعی قابل تجسم و توضیح است. آزمون MBTI هم کارآمد است اما ترسیم نمودار آن در یک شکل ساده کار آسانی نیست. آزمون DISC را طوری می‌توان روی شکل نشان داد که حتی کودکان هم آن را می‌فهمند. با این حال، DISC آنقدرها هم ساده‌انگارانه نیست که نتواند درک و بینش عمیقی از شخصیت افراد به دست دهد.

آزمون DISC فقط برای خودشناسی نیست؛ بلکه چهارچوبی برای شناخت دیگران و چگونه سازگار کردن خود با آنهاست. آزمون MBTI هم در این راستا مفید است؛ اما برای آن‌که دو نفر بتوانند بهترین استفاده را از مدل MBTI ببرند، باید ترکیب درست ۸ حرف برای هر دو نفر را حفظ کرده و بعد ببینید روی رابطه دو طرفه شما، چه پیامدهایی دارند. تست DISC می‌تواند در کمک به یک فرد برای کسب آگاهی در شرایط ضروری مفید و کارآمد باشد.

نویسنده: دکتر تونی الساندرا سخنران اصلی تالار مشاهیر، نویسنده بیش از ۴۰ کتاب و موسس assessments24x7.com
ترجمه: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع

ره‌ياري (کوچینگ) چگونه به رشد مدیران ارشد کمک می‌کند؟

رشد و تعالی رهبران و مدیران ارشد را چگونه ارزیابی کنیم؟

رسالت یک ره يار (کوچ) کمک به رهبران موفق برای دستیابی به تغییرات مثبت در رفتار است: تغییر در خودشان، افرادشان و تیم‌هایشان.

گام بعدی این است که تعیین کنید: ذی نفعان اصلی مراجعان شما چه کسانی هستند؟ رفتارهای کلیدی که مراجع خواهان تغییر آن است کدامند؟

با توجه به محیط اقتصادی بیش از پیش رقابتی و افزایش سرمایه‌گذاری انسانی و مالی روی توسعه رهبری طرح این سئوال برای صاحبان شرکت ها نه تنها منطقی بلکه ضروری است که “آیا هیچ‌کدام از این روش ها جواب می‌دهند؟ و اگر بله، چگونه؟” چه نوع فعالیت‌های توسعه‌ای بیشترین تاثیر را بر افزایش کارایی مدیران اجرایی خواهند داشت؟

چگونه رهبران و مدیران ارشد می‌توانند تغییرات بلندمدت و مثبت روی رفتار خود ایجاد کنند؟

متغیر اصلی در تعیین موفقیت کوچینگ شخصِ کُوچ نیست؛ بلکه شخصی است که کُوچ می شود و همکاران او. من این فرایند را در ادامه برای شما توضیح می‌دهم:

  1. اول از همه از همه اعضا بخواهید بصورت محرمانه پاسخ های شخصی خود به این دو سئوال را یادداشت کنند: (۱) “در مقیاس ۱ تا ۱۰ (که ۱۰ حالت ایده آل است)، از نظر کار تیمی چه عملکردی داریم؟” و (۲) “در مقیاس ۱ تا ۱۰، از نظر کار تیمی باید چه کارهایی را بهتر انجام دهیم؟”
  2. از یکی از اعضای تیم بخواهید نتایج را محاسبه کند، با همه تیم درباره نتایج صحبت کنید، اگر آنها بر این باورند که فاصله میان وضعیت موجود و وضیت مطلوب نشان دهنده نیاز به تیم سازی است، وارد مرحله بعدی این فرایند شوید.
  3. از اعضای تیم بپرسید: “اگر هر کدام از اعضا بتوانند دو مورد از رفتارهای کلیدی خود را تغییر دهند تا به از بین رفتن فاصله بین جایگاه فعلی و جایگاه مطلوب کمک کند، کدام دو مورد است که همه باید برای تغییر آن تلاش کنند؟” از هر یک اعضای تیم بخواهید رفتارهای موردنظر خود را یادداشت کنند.
  4. به اعضای تیم کمک کنید تا همه رفتارها را روی نمودار اولویت بندی کرده (بسیاری از آنها شبیه یا عین هم هستند) و به روش اجماع نظر مشخص کنید کدام رفتار برای تغییر (برای همه اعضای تیم) از همه مهمتر است.
  5. از تک تک اعضای تیم بخواهید با دیگر اعضا گفت‌وگوی یک به یک داشته باشند، در طول گفت‌وگوها هر عضو باید از همکار خود بخواهد دو مورد از تغییرات رفتار شخصی خود (بجز مواردی که در بالا پیشنهاد شده) را نام ببرد که به از بین بردن فاصله جایگاه فعلی و جایگاه مطلوب کمک می کنند. این گفت‌وگو باید بصورت هم‌زمان انجام شده و هر کدام حدود پنج دقیقه طول بکشد.
  6. به اعضای تیم فرصت بدهید تا فهرست پیشنهادی خود برای تغییرات رفتاری را مرور کرده و موردی که بیش از همه مهم است را انتخاب کنند. سپس از آنها بخواهید مهم‌ترین تغییر رفتار خود را به تیم اعلام کنند.
  7. همه اعضای تیم را تشویق کنید تا برای افزایش کارایی خود با شناسایی ۱) یک رفتار کلیدی مشترک میان همه اعضای تیم، ۲) یک رفتار فردی کلیدی بدست آمده از ورودی اعضای تیم، و ۳) رفتار کارآمد کلی بعنوان یک عضو تیم

به‌صورت خلاصه “پیشنهادهایی برای آینده” ارائه کنند.

  1. بعد از حدود شش ماه یک نظرسنجی در مقیاس کوچک انجام دهید. هر عضو با کمک این نظرسنجی یک بازخورد محرمانه از دیگر اعضای تیم درباره تغییرات مشهود در اثربخشی فعالیت‌های خود دریافت خواهد کرد. این نظرسنجی شامل یک آیتم رفتاری مشترک، یک آیتم رفتاری شخصی، و آیتم کلی عضویت در تیم خواهد بود. یک سئوال نهایی می تواند سطح پیگیری برای اقدام را مشخص کند— تا اعضای تیم رابطه بین سطح پیگیری و افزایش اثربخشی خود را مشاهده کنند. همچنین می توانید این نظرسنجی چهار سئوالی را بصورت الکترونیکی یا پرسشنامه کاغذی انجام دهید.
  2. از یک کارشناس خارج از گروه بخواهید نتایج هر فرد (برای همه آیتم ها) را محاسبه و چکیده نتایج همه افراد (روی آیتم های مشترک تیمی) را ارزیابی کند. بعد از آن هر عضو یک خلاصه گزارش محرمانه درباره میزان افزایش اثربخشی خود از نظر همکاران در بروز رفتارهای مطلوب را دریافت خواهد کرد. همچنین، هر عضو می تواند یک گزارش کوتاه درباره نحوه پیشرفت تیم در آیتم‌های منتخب برای همه اعضای تیم را دریافت کند.

خلاصه گزارش این نظرسنجی به اعضای تیم اجازه می دهد بعد از یک دوره کوتاه یک بازخورد مفید برای پیشرفت خود دریافت کرده (و متوجه شوند در کدام موارد پیشرفت نداشته اند).

  1. طی یک جلسه از اعضای تیم بخواهید درباره درس های کلیدی که از نتایج نظرسنجی گرفته اند؛ تبادل نظر کنند، و از آنها درخواست کنید در یک گفت‌وگوی کوتاه یک به یک با دیگر اعضای تیم سایر پیشنهادات خود را مطرح کنند.
  2. چکیده نتایج را در حضور تیم مرور کنید، یک بحث و گفتگو درباره نحوه عملکرد تیم (بطور کلی) از نظر افزایش اثربخشی در دو رفتار کلیدی مشترک بین همه اعضا شروع کنید. به دلیل ارتقای اثربخشی در کار تیمی به آنها بازخورد مثبت ارائه دهید. آنها را به حفظ تمرکز روی بروز رفتارهایی که در تلاش برای تغییر آنها هستند ترغیب کنید.
  3. از همه اعضای تیم بخواهید با دیگر اعضای تیم، جلسات “گزارش پیشرفت” را بصورت ماهانه برگزار کنند. هر هشت ماه یکبار بعد از شروع دوباره این فرایند نظرسنجی را تکرار کنید.
  4. یک سال بعد از شروع این فرایند یک جلسه کوتاه با اعضای تیم برگزار کنید، نتایج نظرسنجی نهایی را مرور کرده و از همه اعضا بخواهید به اثربخشی کلی تیم در جایگاه فعلی و جایگاه مطلوب نمره بدهند. این امتیازات را با امتیازات اولیه که سال قبل محاسبه شده بود مقایسه کنید. (اگر اعضای تیم این فرایند را درست دنبال کرده باشند همواره شاهد پیشرفت قابل توجه در کار تیمی خود خواهند بود.) بخاطر ارتقاء در کار تیمی به اعضای تیم بازخورد مثبت ارائه کرده، و از هر یک از آنها بخواهید (در گفت‌وگوهای کوتاه و یک به یک) همکاران خود را بخاطر بهبود رفتار در طول دوازده ماه گذشته تشویق کنند.
  5. از اعضای تیم بپرسید آیا بر این باور هستند که سال آینده هم به کار بیشتر روی تیم سازی نیاز است. اگر تیم بر این عقیده است که اینکار سودمند خواهد بود این فرایند را ادامه دهید. اما اگر معتقد است که نیازی به کار بیشتر نیست پیروزی نهایی را اعلام کرده و کار روی موارد دیگر را شروع کنید!

 

نویسنده: مارشال گلداسمیت

ترجمه: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا (كيف‌كو)

مهارت داستان‌گویی در ره‌ياري (کوچینگ) مديران

 

۱۲ راز در داستان‌سرایی برای مدیران

همه ما عاشق یک داستان خوب هستیم. داستان‌های خوب ما را با خود به سفرهای احساسیِ هیجان، خشم، عشق و ناامیدی می‌برند و ما می‌توانیم قرن‌ها در آن‌ها زندگی کنیم. هزاران سال است که انسان‌ها با داستان‌های کنار آتش، قصه‌های شب در تخت‌خواب، در تئاترها و در میدان‌های عمومی شهر روزگار می‌گذرانند و امروزه یوتیوب، فیسبوک و بقیه رسانه‌های اجتماعی هم به این عرصه پیوسته‌اند. ابزار این نقل داستان مهم نیست؛ آنچه اهمیت دارد قدرت داستان است.

در ره‌ياري (کوچینگ) می‌توانیم قدرت داستان‌ها را بدست گرفته و با استفاده از آن‌ها به مدیران و رهبران سازمان‌ها برای غلبه بر باورها، مفاهیم و معیارهای سست و متعصبانه یاری رسانیم. داستان‌گویی درست برای ما برکت می‌آورد و تغییر را بسیار ساده‌تر مدیریت می‌کند. درحالی‌که شنونده‌ها همیشه با ما موافق نیستند، اما وقتی با کاراکتر داستان احساس هم‌ذات‌پنداری کنند به احتمال زیاد داستان شما را تا آخر گوش کرده و روی دیدگاه و طرزفکر خود تامل می‌کنند. و تغییر دادن دیدگاه و طرزتفکر دیگران برای آنکه رفتارشان را تغییر دهند، هسته اصلی فرایند کوچینگ (به خصوص در کوچینگ مدیران اجرایی) است!

اگر داستان درست را به شکل درست تعریف کنید، می‌توانید موضوعات پیچیده‌تر را هم در قالب یک داستان جذاب و قابل فهم به تصویر بکشید— چنین داستانی قفل خلاقیت و تخیلات مدیران را می‌گشاید. حالا چطور باید داستان درست را به شکل درست تعریف کنید؟ در اینجا چند راز یک داستان عالی را با شما در میان می‌گذارم:

۱٫ با در نظر گرفتن نقطه پایان در ذهنتان شروع کنید. هر داستانی یک سفر است. دوست دارید رهبران کسب و کارتان در نهایت به کجا برسند؟ می‌خواهید چه احساسی داشته باشند؟ می‌خواهید چه چیزی یاد بگیرند؟ می‌خواهید چه کاری انجام دهند؟ پس قبل از آنکه صحبت کنید فکر کنید الان این رهبران در چه نقطه‌ای قرار دارند: سوابق آن‌ها چیست؟ چه تجاربی دارند؟ انگیزه‌ی آنها چیست؟ چه دستورکار (شخصی) برای خود دارند؟ کار شما رسیدن از این نقطه به آن نقطه نهایی است— پس همیشه می‌دانید آخر داستان چه خواهد شد.

۲٫ اجازه دهید مدیران شما هم در این داستان مشارکت داشته باشند. یک داستان‌گوی ماهر چارچوبی به‌وجود می‌آورد که شنونده بتواند با خلاقیت خود شکاف‌های خالی آن را پُر کند. هدف از اینکار باز کردن قفل تخیلات مدیران است تا داستان شما را به داستان خودشان تبدیل کنند— یعنی هر فرد داستان را با زندگی خود تطبیق داده و در آن درگیر شود. یک داستان عالی به‌گونه ای است که تک تک مخاطبان می‌توانند پیغام فردی خودشان را از آن استنتاج کنند، حتی اگر این پیغام متفاوت از پیغامی باشد که سایر شنوندگان دریافت می‌کنند. شما نمی‌توانید برداشت مخاطب را کنترل کنید و این عالی است. بهترین داستان‌ها آن‌هایی هستند که به مخاطب اجازه می‌دهند پاسخ‌های خود را بیاید، چون وقتی موضوع سرِ “من” باشد چیزها اهمیت بیشتری می‌یابند و فرد علاقه بیشتری به تغییر نشان می‌دهد.

۳٫ اجازه دهید رهبران و مدیران سازمان نتیجه گیری خود را از داستان داشته باشند. داستان‌ها برانگیزاننده احساسات و دیدگاه‌ها هستند، اما وقتی با جملات و عبارات منطقی یک داستان را توضیح می‌دهید (“مثل درس های اخلاقی نهفته در داستان”) کاملا تاثیر برعکس می گذارد. وقتی ما “می‌فهمیم” (یا به ما گفته می شود چه چیزی را “بفهمیم”) دیگر دست از فکر کردن می‌کشیم. و اصلا چرا باید فکر کنیم؟ از قبل همه چیز را به ما گفته‌اند. وقتی از داستان‌ها و استعاره‌ها برای نشان دادن یک نکته منطقی استفاده می‌کنید، ناگهان وسوسه می‌شوید که داستان خود را با جملات کاملا منطقی بیان کنید. اما اگر می‌خواهید دانه ای بکارید که در شنونده تغییر بزرگ و مثبت ایجاد کند، باید در داستان‌گویی خود خارج از چارچوب همیشگی عمل کنید. اجازه دهید خودِ شنونده آنچه گفته‌اید را پردازش کند. در نهایت هم نتیجه‌گیری خود را داشته باشد— و اینکار به آنها کمک می کند بیشترین درس را از داستان‌های شما یاد بگیرند.

۴٫ برای داستان خود کاراکترهایی بسازید که مدیران از آنها خوششان بیاید. مردم بیشتر از همه به چه کسانی اهمیت می‌دهند؟ خودشان. و به همین خاطر است که مخاطبان با داستان‌هایی درباره افرادی مثل خودشان بهتر ارتباط برقرار می‌کنند. فرض کنید یک مدیر یا رهبر، با هیجان درباره یک تغییر در سازمان یا صنعت خود با شما صحبت می‌کند و درعین حال نگران است که این تغییر چه تاثیری روی او خواهد داشت. شما می‌توانید با گفتن جملات زیر رابطه خوبی با او برقرار کنید:

“هفته گذشته با گروهی از مدیران ارشد صحبت می‌کردم که ترکیبی از احساسات جالب را داشتند. بعضی از آن‌ها حسابی نگران بودند، بعضی دغدغه داشتند اما در عین حال بعضی از آن‌ها از فرصت بدست آمده هیجان زده بودند”. اگر داستان را درست ادامه دهید رهبران می‌توانند با کاراکترهای داستان شما ارتباط برقرار کرده و هم‌ذات پنداری کنند… و بعد برای رسیدن به نقطه‌ای که شما می‌خواهید آن کاراکتر و داستان شما را دنبال کنند.

۵٫ مخاطبان خود را سوار ترن هوایی احساسات کنید. احساسات همیشه بر منطق غلبه می‌کنند. برای مثال، وقتی فردی یک خبر مهم می‌شنود قبل از آنکه به وضعیت ثابت منطقی برسد مجموعه‌‌ای از احساسات را تجربه می‌کند. (بطور خلاصه، از یک چرخه اندوه می‌گذرد. شما می‌توانید داستان خود را طوری طراحی کنید که از یک زنجیره احساسی بگذرد و به این ترتیب این فرایند را در رهبران تسریع کنید. سعی کنید داستانی بگویید که در آن کاراکتر اصلی هم از همان چرخه عبور می‌کند: شوک، اضطراب، خشم، مقاومت، آگاهی، پذیرش، اقدام و در نهایت دستیابی. همانطور که داستان را می‌گویید می‌توانید این احساسات را در مخاطبان ایجاد کرده و یک مسیر احساسی بسازید که این گذار را سریع‌تر و آسان‌تر می‌کند.

۶٫ کاراکتری بسازید که یک الگوی واقعی است. بعضی از رهبران دوست دارند به جلو حرکت کنند اما نمی‌دانند چطور— و از پرسیدن هم خجالت می‌کشند. یک راه حل موثر تعریف کردن داستان فردی است که همین مسیر را پشت سر گذاشته و نخستین گام‌های موفقیت او را در داستان خود بگنجانید. به این ترتیب، علاوه بر این واقعیت که داستان‌گویی معمولا تاثیرگذارتر از آن است که مستقیما به دیگران بگویید، باید چه کاری انجام دهند؛ داستان شما و کاراکتر اصلی به یک الگو تبدیل می‌شود که همه می‌توانند بدون خجالت از سئوال پرسیدن او را دنبال کنند.

۷٫ از قدرت استعاره استفاده کنید. ارسطو روی قدرت القایی استعاره تاکید داشت و می‌گفت: “روح هرگز بدون یک تصویر فکر نمی‌کند”. استفاده از استعاره در داستان‌ها برای درک مفهوم ایده‌های داستان در شنونده اهمیت بسیاری دارد. نباید از دستورهای از پیش آماده مانند “اینکار را بکن، آن کار را نکن” استفاده کنید. هیچ‌کس دوست ندارد دستورالعمل بخواند. هیچ‌کس دوست ندارد به او بگویند چه کاری انجام دهد. همه دوست دارند ارتباط برقرار کنند. پس از استعاره‌ها استفاده کنید تا شنونده بتواند این ارتباط‌ها و تداعی‌ها را استخراج کرده و آن‌ها را بخاطر بسپارد.

۸٫ از داستان برای به چالش کشیدن باورهای ریشه دار استفاده کنید. کاراکترهای داستان‌ها می توانند ایده‌هایی را مطرح کنند که هیچ‌وقت در حالت عادی صراحتا درباره آنها صحبت نمی‌کنید. این کاراکترها به شما اجازه می دهند خودتان از آن پیشنهاد فاصله گرفته و در عین حال ایده را مطرح کنید. برای مثال:

“مراجع قبلی گفت که فقط به کارمندانی ترفیع شغلی می‌دهد که در طول ۳ تا ۴ سال گذشته بیشتر از اهداف کسب و کار سالانه خود موفقیت بدست آورده‌اند. من آنقدر سخت گیری نمی کنم، اما او هدفی داشت”. شاید خیلی از مخاطبان شما هم با آنقدر سخت‌گیری موافق نباشند— اما بعضی هستند. پس با کمک داستان می‌توانید به مدیران کمک کنید تا درباره دیدگاه‌ها و باورهای ذهنی خود بیشتر بیندیشند و ببینند تا چه حد تمایل دارند بر اساس آن باور پیش بروند.

۹٫ برای طرح ایده‌های جدید از چاشنی طنز استفاده کنید. طنز و شوخ طبعی روابط را قوی می‌کند، افراد را در مقابل تغییر انعطاف‌پذیر می سازد و کنار گذاشتن عقاید و باورهای قدیمی را ساده‌تر می‌کند. بعلاوه، وقتی می‌خندید، چیزهای بیشتری یادتان می‌ماند. اما برای اینکار نباید از لطیفه استفاده نکنید؛ بلکه باید پیام خود را انتخاب کرده و متناسب با آن چاشنی طنز بر آن بیفزایید تا ساده‌تر ذهن مخاطب را به روی دیدگاهی نو باز کند.

۱۰٫ از ساختارهای اثبات شده برای سودجستن از نحوه عملکرد ذهنی انسان استفاده کنید. چندین ساختار ثابت برای داستان‌سرایی وجود دارند. یک نمونه کلاسیک آن برای موارد کسب و کار SOAR نام دارد: S حرف اول موقعیت (O (Situation and problem حرف اول اهداف (A ،(Objectives حرف اول اقدامات (Actions) و R حرف اول نتایج (Results) است. استفاده از ساختار SOAR برای خلق داستانک‌های کسب و کار این احساس را القاء می‌کند که شما از مهارت‌های رهبری قدرتمند و تجربه عمیق در حوزه کسب و کار برخوردار هستید. اگر این موقعیت را بخوبی درک نکنید شنونده وارد ساختار منطقی شده و طرزتفکر او بطور طبیعی از یک مرحله به مرحله دیگر جاری می شود. این یعنی هیچ چیز شگفت انگیزی وجود ندارد که باعث شود مخاطب روی محتوا متمرکز شود … و این مسئله در مورد تاثیرگذاری پیام اهمیت بسیاری دارد.

۱۱٫ خود واقعی‌تان را در داستان بگنجانید. بدون طرح مسائل شخصی هیچ راهی برای گفتن یک داستان واقعی وجود ندارد. اعتماد دارایی ظریف و شکننده‌ای است. اگر شما اصالت و صداقت را حفظ کنید شنوندگان فورا متوجه این موضوع می‌شوند و اگر دروغ بگویید، پُز بدهید یا واقعیت را دستکاری کنید باز هم آنها فورا متوجه می‌شوند. پس از کمی خضوع و خشوع نترسید. از اینکه خود را آسیب پذیر نشان دهید نترسید. از اینکه به شما بخندند نترسید. نقاط ضعف، اشتباهات و اضطراب‌هایی که درباره آنها صحبت می‌کنید دقیقا همان احساساتی هستند که مدیران تجربه می‌کنند— و اگر احساسات خود را صادقانه با آنها در میان بگذارید آنها بیشتر به حرف شما گوش کرده و جذب گفته‌هایتان می‌شوند— چون به شما اعتماد دارند.

خودتان باشید. آسیب پذیر باشید. وقتی داستان می‌گویید احساسات خود را هم اضافه کنید. مخاطبان نه تنها با این صداقت شما ارتباط برقرار می کنند، بلکه می‌توانید از این احساسات برای جان بخشیدن به داستان خود استفاده کنید.

۱۲٫ شما مسئول هستید. با افزایش مهارت در داستان‌گویی تاثیر شما روی دیگران هم بیشتر می‌شود. درحالیکه شنوندگان برداشت‌های خود را از داستان شما دارند شما هم می‌توانید به آن‌ها جهت بدهید. هر چه تاثیرگذاری شما بیشتر باشد مسئولیت‌تان هم بیشتر خواهد بود. همه ما برای هدایت مردم در مسیری که برای آن‌ها مفید است— نه برای خودمان— مسئول هستیم.
و در پایان اینکه همیشه شرایط را در نظر داشته باشید. وقتی با رهبران صحبت می‌کنید برای بسط دادن داستان آزادی عمل بیشتری دارد، اما وقتی با پاورپوینت کار می‌کنید یا مقاله می‌نویسید محدودیت‌هایی دارد. البته منظور این نیست که نمی‌توانید از داستان استفاده کنید، چون حتی یک داستان کوتاه یا یک تشبیه و استعاره هم می‌توانند به یک مقاله جان بدهند.

 

نویسندگان: میشل بیل، ویل لینسن و مارشال گلداسمیت
ترجمه و تدوين: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا

کوچینگ و منتورینگ در جانشین‌پروری و مدیریت دانش

جانشین‌پروری چه تفاوتی با جایگزین‌سازی دارد؟

از یک مدیرعامل بخواهید برنامه‌ جانشین‌پروری سازمان خود را تعریف کند. به احتمال زیاد اغلب مدیران جایگزین سازی را با جانشین‌پروری اشتباه می گیرند. در حالی که این دو بسیار با هم متفاوت هستند.

در جایگزین‌سازی فرض بر آن است که چارت سازمانی در گذر زمان بدون تغییر باقی خواهد بود. در این رویه معمولا “جایگزین‌های” پست‌های ارشد مشخص می شود، چون روی چارت سازمانی شناسایی شده اند، و کار آن در همین‌جا پایان می‌پذیرد. در یک “چارت جایگزینی” معمولی حدود ۳ نفر بعنوان “جایگزین” برای هر پست ارشد در نظر گرفته شده و معمولا نشان می دهد هر فرد برای قبول وظایف این شغل تا چه آمادگی دارد.

در مقابل، برنامه جانشین‌پروری روی توسعه افراد و نه صرفا نام‌بردن از آنها به‌عنوان جایگزین، متمرکز است. هدف آن ایجاد یک نقطه قوت بزرگ در سراسر سازمان است تا هرگاه یکی از پست‌ها خالی شد، سازمان کاندیداهای شایسته متعددی برای ادامه بدون اختلال مسیر را داشته باشد.

در اغلب موارد، رهبران سازمانی متوجه هستند که فراتر رفتن از مرزهای برنامه جایگزینی و تمرکز بر برنامه جانشینی منجر به پایداری بلندمدت سازمان می شود. بروز برخی نشانه های رایج در سازمان حاکی از نیاز به یک رویکرد نظام‌مندتر برای برنامه جانشین‌پروری است، که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:

• سازمان یک تحلیل ریسک نگهداشت انجام داده که همان فرایند تخمین تاریخ‌های احتمالی ترک سازمان در میان نیروی کار یا گروه‌های کاری، به دلایل بازنشستگی یا هر دلیل دیگر، است.

• سازمان هیچ راهی برای واکنش فوری به از دست دادن ناگهانی استعدادهای کلیدی خود ندارد. اگر یک فرد کلیدی فوت کند، معلول شود یا استعفا دهد یافتن یک جایگزین مناسب برای او کار بسیار زمان‌بری خواهد بود.

• زمان لازم برای انتخاب، انتصاب و به‌ کارگماری افراد شایسته در پست‌های سازمانی نامشخص بوده و یا مدیران سازمان آن را بسیار طولانی می‌دانند.

• مدیران در سطوح مختلف شکایت می‌کنند که برای یافتن افراد آماده ارتقای شغلی یا افرادی که مایل به پذیرفتن ارتقای پست (در صورت وجود پست‌های خالی) باشند، مشکل دارند.

• کارمندان شکایت می‌کنند که درباره ارتقای شغلی، تصمیمات ناعادلانه و سلیقه‌ای گرفته می‌شوند.

• زنان، اقلیت‌ها و دیگر گروه‌های تحت حمایت قانون در سطوح و نقش‌های مختلف در سازمان، فرصت مناسب برای ابراز وجود ندارند.

• جابجایی بحرانی کارمندان، یعنی درصد کارمندان دارای پتانسیل بالا که سازمان را ترک می کنند، بیشتر از تعداد کارمندان کاملا موفقی (به طور میانگین) است که از سازمان بیرون می‌روند.

یک رویکرد برای مقابله با این مسئله ایجاد استخر استعداد است. استخر استعداد به گروهی از افراد اطلاق می‌شود که خود را برای مسئولیت‌های دشوارتر آماده می‌کنند.

افرادی که برای استخرهای استعداد انتخاب می‌شوند ممکن است به روش‌های مختلف شناسایی شوند. یکی از این روش‌ها این است که مدیران افراد را ارزیابی و تعدادی را انتخاب کنند. یک روش دیگر استفاده از روش‌های ارزیابی عینی مانند ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه چندعاملی برای شناسایی افرادی ست که ارزش پرورش برای مسئولیت‌های آتی را دارند.

استخرهای استعداد تفاوت بین برنامه جایگزین‌سازی و برنامه جانشین‌پروری را نشان می‌دهند. در برنامه جایگزینی افراد معمولا “جایگزین‌های” پست‌های مشخصی هستند.

برنامه جایگزینی ارتقاء شغلی را تنها در “سیلوهای” تخصصی ترغیب می کند. در مقابل، برنامه جانشینی مدیران کلیه سطوح را تشویق می‌کند تا به استعدادها در تمام بخش‌های سازمان به عنوان جانشین پست‌های ارشد خود توجه کنند. از همین رو، بهتر است استخرهای استعداد را در تمام‌ لایه‌های هر بخش از سازمان در نظر گرفت، اما نباید آن را به پست‌های خاص در سطوح بالاتر بعدی گره زد.

در بسیاری از موارد، استخرهای استعداد از پایین به بالا پُر می‌شوند. کاندیداهای دارای پتانسیل بالا که برای ارتقای احتمالی آماده شده‌اند در استخرهای استعداد قرار می‌گیرند. البته به افرادی که وارد این گروه می‌شوند، وعده‌ای مبنی بر قطعیت ارتقای شغلی داده نمی‌شود. در واقع، سازمان متعهد است به افراد در آماده‌سازی خود و کسب شایستگی برای سطوح بالاتر مسئولیت‌ها کمک کند. اما این دیگر به خود افراد بستگی دارد که در حالی‌که در شغل‌های فعلی خود عملکرد خوبی دارند، درعین حال خود را برای مواجهه با چالش‌های تازه در سطوح بالاتر مسئولیت آماده کنند. اگر این طرح به درستی اجرا شود سازمان در صورت وجود پست خالی و موقعیت شغلی، یک گروه از گزینه‌های شایسته داخلی دارد که توانمندی و آمادگی مقابله با چالش را دارند.

 

نویسنده: Melany Gallant

ترجمه و تدوين: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسب‌وکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارت‌های نرم)

منبع: وب‌سايت كانون يادگيري فردا

با اين ۱۲ روش يك مربي فوق‌العاده شويد

چگونه یک مربی (Mentor) فوق‌العاده باشیم؟

۱۲ روش برای تاثیرگذاری مثبت روی دیگران:

یک دقیقه به بهترین مربی‌ای که تا به حال داشته‌اید فکر کنید.

الزاماً او کسی از محل کارتان نیست، هرچند قطعاً می‌تواند باشد؛ اما مربی‌ها شکل‌ها و اندازه‌های متفاوتی دارند. مربی می‌تواند مدیر، همکار، والدین، دوست، رهیار (کوچ)، استاد دانشگاه یا هر شخص دیگری باشد که در دوره‌ای از زندگی شما مشاور خوبی بوده است.

حالا فکر کنید که چه چیزی آنها را در نظر شما متمایز ساخته است. آنها برای شما نمونه‌ی بارز چه چیزی هستند؟ چرا احساس کردید آنها سبک برقراری ارتباط، سبک کاری و اهداف شما را درک می‌کنند؟ چرا احساس کردید آنها شما را به سمت منابع درست راهنمایی کرده یا در صورت نیاز بهترین مشورت را به شما می‌دهند؟

گاهی در زندگی (و اگر خوش شانس باشید، چندین بار) جایی خود را در نقش مربی یک شخص دیگر می‌یابید. این موقعیت هیجان‌انگیز و درعین حال کمی گیج کننده است. مربی کسی بودن دقیقاً به چه معناست، و چطور می‌توانید در این نقش بدرخشید؟

اول بیایید ببینیم مربی بودن به چه معناست؛ که شامل سه نوع مربی: مربی‌های هم‌سطح، مربی‌های شغلی، و مربی‌های زندگی می‌شود. سپس سراغ ۱۲ نکته درباره‌ی تبدیل شدن به یک مربی فوق‌العاده می‌رویم.

مربي

مربی بودن به چه معناست؟

مربی بودن در هسته‌ی اصلی خود به معنای یک مشاور مورد اعتماد است؛ مربی بودن می‌تواند معانی متعددی داشته باشد، اما همه چیز به در دسترس بودن برای پشتیبانی و مشاوره دادن به یک نفر در زمان نیاز او، ارائه‌ی پشتیبانی معنادار برای او و همیشه و همیشه در نظر داشتن منافع او برمی گردد.

رابطه مربی/منتی (Mentee/Mentor) می‌تواند سال‌ها به طول انجامد یا شاید فقط به اندازه‌ی قرار برای یک نوشیدنی. وقتی در بلندمدت برای کسی نقش مربی را ایفا می‌کنید باید حقیقتاً شخصیت او را شناخته و درک کنید، با سبک یادگیری و اهداف او آشنا باشید تا بتوانید با گذر زمان مشاوره‌ی بهتر و مرتبط با اهداف او ارائه کنید.

اما رابطه مربی‌گری نباید ضرورتاً به درازا بکشد. می‌تواند یک رابطه‌ی کوتاه مدت و فقط برای یک دوره باشد، درست مانند زمانی که یک نفر فقط برای یک مشکل خاص مثل گذار شغلی یا مشکلی در رابطه با یک همکار یا مدیر به کمک نیاز دارد.

آنتونی تی.خان در مقاله ای در مجله‌ی هاروارد بیزینس به سه نوع مربی اشاره کرده که در ادامه به هر کدام می‌پردازیم.

مربی‌های هم‌سطح

این دسته بیشتر شبیه کارآموزی است تا مربی‌گری. وقتی فردی تازه شغل جدیدی را شروع کرده یا در مراحل ابتدایی حرفه‌ی کاری خود است، می‌تواند از مزیت داشتن یک مربی هم‌سطح در همان شرکت برای تطبیق با شغل جدید و طی کردن سریع‌تر منحنی یادگیری بهره بگیرد. مربی هم‌سطح اصولاً روی کمک در مهارت‌های خاص، کار روی اهداف ویژه و روش‌های سازمانی مقدماتی برای انجام دادن کارها متمرکز است.

مربی‌های شغلی

وقتی بیشتر مردم واژه مربی‌گری را می‌شنوند به یاد مربی‌گری شغلی می‌افتند. مربی‌های شغلی در واقع ارشد منتی‌ها در شرکت فعلی یا شرکت سابق هستند. هدف آنها این است که به عنوان یک مشاور و حامی شغلی به منتی کمک کنند تا نقش شغلی مِنتی متناسب با اهداف شغلی بلندمدت تقویت شده و یا حتی در قاب کلی اهداف شرکت جا بیافتد.

بعضی از شرکت‌ها برای استراتژی توسعه‌ی فردی کارمندان خود، برنامه‌ی مربی‌گری شغلی متناسب دارند. این کار زمانی به بهترین شکل ممکن جواب می‌دهد که جزیی از سیستم اداری نبوده و بیشتر حالت داوطلبانه داشته باشد، تا کارمندان فعلی برای مربی‌گری همکاران تازه‌کار خود داوطلب شوند. خان می‌گوید: “این برنامه باید به گونه‌ای باشد که کارمندان آن را مانند منشور اخلاقی شرکت در آغوش بگیرند”.

مربی‌های زندگی

مربی زندگی معمولاً فردی خارج از محل کار مِنتی است. اگر منتی در یک موقعیت شغلی دشوار قرار گرفته یا قصد تغییر شغل داشته باشد مربی مانند یک فرد بی‌طرف و هدف‌مند عمل می‌کند. خان در مقاله‌ی خود می‌نویسد مربی‌های زندگی نباید جایگزین مربی‌های هم‌سطح یا مربی‌های شغلی شوند، بلکه “آنها اینجا هستند تا تدبیر و بصیرت شغلی خود را ارائه کنند”.

احتمالاً ممکن است شرایط به گونه‌ای باشد که بیش از یکی از این مربی‌ها برای چند نفر باشید و گاهی هم‌زمان چندین منتی داشته باشید. صرف نظر از این‌که در کدام یک از این گروه‌ها جای می‌گیرید، چند توصیه برای شما دارم که در همه‌ی موارد صدق می‌کند؛ ۱۲ نکته برای تبدیل شدن به یک مربی فوق‌العاده:

۱) با هر رابطه‌ی مربی‌گری به گونه ای متفاوت برخورد کنید

با این‌که می‌توانید برای طبقه‌بندی رابطه‌ی مربی/منتی تمام سعی خود را به کار ببندید اما هر شخص منحصر به فرد است. وقتی برای اولین بار این کار را شروع می کنید، باید برای ارزیابی سبک و آمادگی خودتان و نوع تعهدی که می‌خواهید نسبت به این کار داشته باشید، کمی وقت بگذارید.

ربکا کورلیس، رهبر تیم توسعه و فرهنگ تیم بازاریابی HubSpot توصیه می‌کند از میان پرسش‌های زیر، موارد مرتبط را از خودتان پرسیده و درباره‌ی آنها فکر کنید:

  • به صورت طبیعی چه نوع سبک مدیریتی دارید یا مایل هستید که داشته باشید؟
  • در رابطه با سبک خود و بهترین روش کار با خودتان چه انتظاراتی تنظیم می‌کنید؟
  • چطور متوجه می‌شوید که منتی شما موفق شده است؟
  • چطور می‌توانید بگویید که به نظر او موفقیت چیست؟
  • مایل هستید بعد از دوره‌ی مربی‌گری پیشرفت منتی شما به چه شکل باشد؟
  • تجربه‌ی منتی خود به سوی نقطه‌ی موفقیت را به چه شکل تقسیم‌بندی می‌کنید؟
  • چگونه از زمان جلسات‌تان استفاده می کنید؟
  • برای جلسات یک به یک (در صورت امکان) چگونه انتظارات خود را توضیح می‌دهید تا برداشت مشترکی از آنها داشته باشید؟

۲) در ابتدا و با هم، انتظارات و اهداف را مشخص کنید

وقتی درباره سوالات بالا فکر کردید، شما و منتی متوجه می‌شوید که بهتر است در کنار هم انتظارات را مشخص کنید؛ خصوصاً اگر تازه با هم آشنا شده‌ باشید.

برای مثال، فرض کنیم یکی از فارغ‌التحصیلان دانشگاهی که شما هم در آن تحصیل کرده‌اید، برای شما یک ایمیل رسمی فرستاده و سوال کرده که کار کردن در شرکت شما به چه شکل است. شاید با خودتان فکر کنید آیا به این خاطر چنین سوالی مطرح کرده که می‌خواهد در شرکت شما کار کند یا این‌که فقط کنجکاو است بداند که یک شرکت در صنعت شما به چه شکل است. اگر دقیقاً بدانید که او چه هدفی دارد، در جهت‌دهی گفتگو برای هر دوی شما کمک شایانی خواهد کرد. اگر شرکت شما قصد استخدام کارمند جدید ندارد و یا مثلاً شما برای کمک به او در پیدا کردن شغلی در شرکت‌تان معذب هستید، در این صورت بهتر است این انتظارات را زودتر مطرح کنید.

۳) به منتی خود به عنوان یک فرد علاقه‌ی واقعی داشته باشید

رابطه‌ی مربی/منتی یک رابطه‌ی کاملاً شخصی است. اگر کسی را نشناسید، خیلی راحت می‌توانید به او مشاوره‌ی پزشکی بدهید، اما برای آن‌که یک مربی برجسته باشید باید واقعاً منتی خود را در سطح فردی بشناسید.

احتمالاً شما سوالات شغل-محور به ذهن‌تان خطور می‌کند: سبک کاری آنها چیست، رویای شغلی‌شان چیست، اهداف آنها برای شغل فعلی‌شان چیست و غیره و غیره. اما چیزهای دیگر که شخصیت آنها را می‌سازد چه؟ شناخت منتی در سطح عمیق‌تر به شما کمک می‌کند رابطه‌ی قوی‌تری بسازید و به علاوه می‌توانید شخصیت آنها به عنوان یک فرد، چیزهایی که دوست دارند و آنچه دوست ندارند، نحوه‌ی تعامل آنها با دیگران و بسیاری موارد دیگر را بشناسید.

پس وقتی منتی شما گفت که آخر هفته‌ی خوبی داشته، از آن سرسری نگذرید که زودتر سراغ برنامه‌ی کاری بروید. از آنها بپرسید چه کار کرده‌اند، با چه کسی بوده‌اند و رابطه‌شان با آن افراد چگونه است.

دنبال یک روش عالی برای شناختن افراد هستید؟ شنونده فعالی باشید. شاید در حرف ساده به نظر برسد. شنونده‌ی فعال بودن یعنی انجام تلاشی آگاهانه برای توجه حقیقی و واقعی به آنچه منتی می‌گوید، به جای آن‌که فکر کنید خودتان در ادامه می‌خواهید چه بگویید. شاید همان لحظه نگران این باشید که باید فوراً یک توصیه‌ی کارگشا بکنید، اما در واقع بهترین کاری که می‌توانید برای منتی خود انجام دهید، گوش کردن دقیق به چیزی است که می‌گوید، برای عمیق‌تر شدن در صحبت‌هایشان سوال‌های باز بپرسید و مانند یک شخص بی‌طرف رفتار کنید.

که ما را به نکته‌ی بعدی می‌رساند…

۴) بدانید که چه زمانی قبل از طرح توصیه‌ی خود منتظر بمانید

وقتی مربی شخصی هستید، شاید برای توصیه کردن و مشورت دادن مستقیم به او احساس فشار کنید؛ اما همه بازخوردها بازخوردهای مفیدی نیستند و ارائه‌ی یک بازخورد غیرمفید، یا ناخواسته، می‌تواند روی رابطه‌ی شما تاثیر بگذارد. یک مربی فوق‌العاده می‌داند که چگونه تشخیص دهد شرایط برای یک بازخورد حقیقی مهیاست یا زمان توقف بازخورد دادن است.

کورلیس به این وضعیت “فشار دادن دگمه‌ی توقف” می‌گوید.

او به من گفت: “یک مربی خوب می‌داند در طول گفتگو چه زمانی دگمه‌ی “توقف” را بزند. هر از چند گاهی یک گفتگو ممکن است ما را شگفت‌زده کند. مثلاً شاید شخصی مساله HR یا یک مشکل جدی با یکی از کارمندان را مطرح کند. شاید شخصی چیزی بگوید که حسابی ناراحت شده یا از کوره در بروید. اگر اطلاعات، تجربه یا وضعیت عاطفی مساعد برای واکنش درست به یک سناریو را ندارید، دگمه‌ی “توقف” را بزنید. به این ترتیب فرصت دارید اطلاعات بیشتری به دست بیاورید، با منابع خود صحبت کنید و با یک پاسخ واضح و ارزشمند برگردید”.

این کار در یک گفتگوی واقعی به چه شکل خواهد بود؟ “به خاطر در میان گذاشتن این موضوع متشکرم. من زمانی را صرف کرده و دقیق درباره‌ی آن فکر می کنم تا بعداً صحبت درباره آن را ادامه دهیم. برای من مهم است که بهترین راه حل ممکن را به شما توصیه کنم. چطور است [فردا/هفته‌ی آینده/ملاقات بعدی] بیشتر درباره‌ی آن صحبت کنیم؟ من زمانی را برای آن در نظر می‌گیرم”.

۵) هوش هیجانی خود را بهبود بخشید

برخورداری از هوش هیجانی، بخشی از شخصیت یک مربی فوق‌العاده است. هر زمان مربی می‌شوید، متوجه خواهید شد که مدام به دنبال شناخت شخصیت منحصر به فرد او، خواسته‌ها و نیازهایش، تجاربی که شخصیت او را شکل داده و چگونگی رفتار او در موقعیت‌های مختلف هستید.

بهترین مربی‌ها می‌دانند چه زمانی با طرح سوال‌های به جا، خواندن زبانِ بدن منتی، باز نگاه داشتن ذهن و حتی اذعان به احساسات خودشان و کنترل آنها، قفل این اطلاعات را باز کنند.

۶) در مورد منتی چیزی را فرض قرار ندهید: سوال بپرسید

افتادن به دام کلیشه‌ها و ندیدن شرایط از نقطه نظر دیگران به سادگی اتفاق می‌افتد؛ اما مربی‌های خوب می‌دانند که شکستن قالب فرضیات و طرح سوال و کنکاش در عمق شخصیت منتی وظیفه‌ی آنهاست. این مساله خصوصاً زمانی صحت دارد که فردی را در مراحل ابتدایی شغلی­اش مربی‌گری می‌کنید یا این‌که هر دوی شما به تازگی با هم آشنا شده‌اید و او نمی‌داند چقدر با شما شفاف و بی‌پرده باشد.

برای مثال، فرض کنید فردی که مربی او هستید کسی است که در مدارا و همکاری با مدیر خود مشکل دارد. شما به جای پرداختن به داستانی درباره‌ی زمانی که مشکل برقراری ارتباط با مدیر خودتان داشتید، باید زمان گذشته و درباره جزئیات مهم مشکل آنها سوال بپرسید. از منتی خود سوالات دقیقی درباره‌ی رابطه‌ی آنها با مدیرشان بپرسید. فکر نکنید که شما صرفاً براساس مکالمه‌ای که با او دارید سبک کاری­اش را خوب می‌دانید، چون احتمالاً با مدیر خود، متفاوت از شما کار کرده و ارتباط دارند.

تنها زمانی که به یک پیشینه‌ی صادقانه و صحیح درباره‌ی مشکل پی بردید، می‌توانید بازخورد مفید و مربوط خود را ارائه کنید، بدون آن‌که به جای منتی خود تصمیم بگیرید. تصمیم نهایی بر عهده‌ی آنهاست.

۷) نسبت به اشتباهاتی که مرتکب شده‌اید در آینده محتاط تر باشید

گشوده و صریح بودن برای طرح اشتباهات و شکست‌های خودتان یکی از بهترین موهبت‌هایی است که یک مربی می‌تواند به منتی خود بدهد. این کار نه تنها نوعی اطلاعات مفید برای اهداف حل مساله محسوب می‌شود، بلکه به ایجاد اعتماد در رابطه کمک کرده و به منتی اجازه می‌دهد اشتباهات خود را با شما در میان گذاشته و به طور کلی رابطه­تان تحکیم می‌شود.

اِما برودنر، مدیر فروش HubSpot می‌گوید: “افراد تازه‌کار در مورد اقرار به اشتباهات‌شان یا مشکلاتی که در برخی حوزه‌ها با آن دست به گریبان هستند، احساس راحتی ندارند. اگر شما شکست‌ها و مشکلات خود را با آنها در میان بگذارید، به آنها نشان می‌دهید که آنها هم می‌توانند راحت باشند و به راحتی مشکلات‌شان را با شما به اشتراک بگذارند”.

لسلی یه، که برای HubSpot می‌نویسد هم با این ایده موافق است. او طرح مشکلات گذشته و همچنین موانعی را پیشنهاد می‌دهد که شما را در مراحل شغلی دچار مشکل کرده بود که حالا منتی شما با آنها دست و پنجه نرم می‌کند. او می گوید: “همیشه شنیدن این‌که یک نفر چگونه با یک چالش رو در رو شده برای شخصی که تازه برای اولین بار با آن مواجه می‌شود، بسیار مفید و کارآمد است. حتی اگر نتوانید مشکل را به همان روش قبلی حل کنید، شنیدن نقطه نظرات مختلف به کار می‌آید”.

۸) موفقیت‌های او را جشن بگیرید

از آنجا که افراد به خاطر دریافت کمک در شرایط دشوار به دنبال مربی هستند، بسیاری از مکالمات مربی‌گری حول موضوعات منفی می‌چرخد. زمانی که برای تاکید روی موفقیت‌ها و دستاوردهای منتی خود، آنها را مورد توجه قرار داده و حتی آنها را جشن بگیرید، نه تنها تعادل حال و هوای گفتگوها را حفظ کرده‌اید، بلکه اعتماد به نفس منتی را تقویت می‌کنید، رفتار خوب را ارتقاء می‌دهید و آنها را متمرکز با انگیزه نگه می‌دارید. بسته به نوع رابطه، گاهی منتی خواستار دریافت تایید از جانب مربی است و اذعان به موفقیت او راهی برای ارضای نیاز روان‌شناختی تایید و به رسمیت شناخته شدن می‌باشد.

این‌که چطور موفقیت‌های منتی را جشن بگیرید کاملاً به خود شما بستگی دارد. برای مثال، اگر یک مربی هم‌سطح هستید که به یک کارمند تازه‌کار کمک می‌کنید، می‌توانید با طرح موفقیت او در میان اعضای تیم یا حتی با مدیرش این کار را انجام دهید.

۹) بیش از آنچه طلب کنید، ببخشید

من به اصل “هر چه بکاری همان را درو می‌کنی” معتقدم. من ترجیح می‌دهم مربی‌های خود را افرادی تصور کنم که مسیر خود را دور می‌کنند تا با من یک فنجان قهوه بنوشند، درباره‌ی گزینه‌های شغلی به من بازخورد بدهند، منابع را به من معرفی کنند و غیره. بهترین مربی‌هایی من داشتم بدون دریغ، زمان و تدبیر خود را در اختیار من قرار داده اند و من مطمئنم بهترین مربی‌ای که شما داشته‌اید هم همینطور بوده است. درباره تاثیر آنها روی شغل خود فکر کنید و همان کار را برای منتی‌های خود انجام دهید.

یه این طور توضیح می‌دهد که “بیش از آنچه طلب کنید ببخشید. بیشتر منتی‌ها ذاتاً چیز چندانی برای عرضه ندارند چون معمولاً جوان‌تر و کم‌تجربه‌تر هستند. حتماً شما هم شنیده‌اید که درخواست کمک کردن برای بعضی افراد کار سختی است چون نمی‌خواهند باری بر دوش دیگران باشند. مشورت دادن یا کمک کردن بی دریغ و نشان دادن خوشحالی از انجام این کار، کمک بزرگی برای کاهش اضطراب آنها برای درخواست کمک است.

۱۰) دنبال کلاس‌ها یا پروژه‌های مرتبط با مهارت‌هایی باشید که منتی شما خواستار بهبود آنهاست

مربی‌های خوب همیشه مترصد موقعیت‌ها و شرایط خوب هستند و حتی بعضی اوقات خودشان این شرایط را به وجود می آورند تا منتی آنها بتواند مشغول یادگیری مهارت‌هایی شوند که امیدوار است یاد بگیرد. مهم نیست در مورد شغل یا صنعت فعلی یا موردنظر منتی خود چقدر می‌دانید یا تجربه کمی دارید چون همچنان می‌توانید منابع لازم برای موفقیت را در اختیار آنها قرار دهید.

این کمک می‌تواند به شکل آشنا کردن آنها با فردی باتجربه در شغل یا صنعت رویایی آنها باشد یا ارسال آدرس وبسایت یک کنفرانس یا کلاس که می‌توانند در آن ثبت نام کنند. از حوزه‌هایی که منتی شما خواستار پیشرفت در آنهاست یک فهرست تهیه کنید و همیشه به دنبال فرصت‌های مناسب برای هدایت آنها در مسیر درست باشید.

کورلیس پیشنهاد می‌کند اگر در همان شرکت منتی کار می‌کنید و از سابقه‌ی کاری او مطلع هستید، در طول زمان پروژه‌های جدیدی به عنوان راهی برای تقویت او پیشنهاد کنید.
او می‌گوید: “اول از همه با چیزی شروع کنید که آنها را با بستر آشنا می‌کند. مثلاً کاری که به تحقیقات نیاز دارد و واقعاً ارزشمند است. بعد از آن کاری کوچک به او بسپرید که معمولاً به دستیارتان می‌سپرید، مثل رسیدگی هفتگی به ایمیل‌ها یا پست‌های بلاگ. به این ترتیب منتی یاد می‌گیرد چگونه مالکیت و مسوولیت خود روی کارها را برعهده بگیرد و وظیفه‌ای که برعهده گرفته به درستی اجرا کند. سپس، براساس همین پایه او را بسازید”.

۱۱) مشکلات را برای بلندمدت حل کنید

با منتی خود طوری کار کنید که انگار قرار است برای همیشه مربی او باشید. این قالب ذهنی کار راهنمایی بلندمدت را برای شما آسان‌تر می‌کند و به آنها هم کمک می‌کند که تصمیماتی بگیرند که فرای عمر رابطه‌شان با شما است.
اگر با منتی خود در یک شرکت کار می‌کنید، اهمیت این مورد بیشتر است زیرا او می‌تواند با تصمیمات خود روی شرکت تاثیر بیشتری بگذارد. کورلیس می‌گوید: “اگر مالکیت بیشتری از وظایف را برعهده‌ی آنها بگذارید اگر از شرکت بروند شکاف عمیقی بر جای می‌ماند، اما چرا باید تاثیر دستیار خود را به خاطر احتمال رفتنِ او محدود کنید؟ عشق ورزیدن و از دست دادن بهتر از هرگز عشق نورزیدن است”.

۱۲) با مثال رهبری کنید

در پایان و البته نه کم اهمیت‌تر، این است که یک الگوی مثبت باشید. منتی شما صرفاً با مشاهده‌ی رفتارتان چیزهای زیادی از شما یاد می‌گیرد. ای. واین هارت در فوربس می‌نویسد آنها اطلاعات را از “اصول اخلاقی، ارزش‌ها و استانداردها، سبک، باورها و دیدگاه ها، روش‌ها و روال‌های کاری شما برمی‌گزینند. آنها مرید شما هستند، رویکرد شما را برای سبک خود انتخاب می‌کنند و از طریق وابستگی به شما اعتماد به نفس می‌گیرند. پس شما به عنوان یک مربی باید همواره مراقب رفتارتان باشید.

در نهایت باید بگویم که یک مربی خوب بودن به صبوری و تمرین نیاز دارد. هر چه بیشتر با یک منتی کار کنید، بیشتر او را می‌شناسید: سبک معاشرت آنها، پردازش بازخوردها و دنبال کردن اهداف. در عین حال، شما درباره‌ی خودتان بسیار یاد خواهید گرفت: چگونه می‌توانید به خوبی ایده‌ها را به دیگری منتقل کنید، چقدر خوب می‌توانید هیجانات خود را کنترل کنید، آیا می‌توانید چشم‌اندازی ارائه کنید که به دیگران انگیزه بدهد و غیره.

در آخر این‌که مربی بودن برای شما همان‌قدر یک تجربه دلپذیر خواهد بود که برای منتی شما.

 

نویسنده: Lindsay Kolowich

ترجمه: حسین گایینی، افشین محمد

 

 

 

منبع: كانون يادگيري فردا

کوچینگ مدیران اجرایی؛ اندازه‌گیری نرخ بازگشت سرمایه

رهیاری (کوچینگ) مدیران اجرایی؛ اندازه‌گیری بازگشت سرمایه:

چه آموزش مدیریتی باشد چه رهیاری (کوچینگ) مدیران اجرایی، سوالی که مدت‌هاست بدون پاسخ مانده این است که “در ازای پولم چه چیزی به دست می‌آورم؟” همان طور که مدیران آموزشی تایید می‌کنند یک نبرد دیرینه و سالانه برای توجیه هزینه‌ها وجود دارد، چون درست برخلاف بسیاری از کارکردها، ارزیابی توسعه نیروی انسانی کار بسیار دشواری است، خصوصاً اگر روش انتخاب شده، رهیاری (کوچینگ) باشد.
گرچه سخت بودن، به معنای غیرممکن بودن نیست.

کوچینگ-رهیاری-مدیران-اجرایی؛-اندازه-گیری-بازگشت-سرمایه

۳ تکنیک ارزیابی ROI رهیاری (کوچینگ)
در اینجا ۳ تکنیک ممکن برای ارزیابی بازگشت سرمایه (ROI) یا نسبت سود و هزینه برای رهیاری (کوچینگ) مدیران اجرایی و دیگر فعالیت‌های توسعه راهبری را معرفی می‌کنیم. اگر با اعداد خوب نیستید، یک نفس عمیق بکشید و روی این نکته تمرکز کنید.

ادامه مطلب

کوچینگ چه مزایایی برای زندگی و کسب‌وکار دارد؟

کوچینگ حرفه‌ای مزایای بسیار شگفت‌انگیزی به همراه دارد، از آن جمله می‌توان به ایجاد دیدگاه‌های تازه نسبت به چالش‌ها، افزایش مهارت‌های تصمیم‌گیری، افزایش اعتماد به نفس و اثربخشی بیشتر و … اشاره کرد. این لیست به همین‌جا ختم نمی شود.

همه‌ی کسانی که از کوچینگ استفاده کرده‌اند شاهد پیشرفت قابل ملاحظه‌ای در زندگی شخصی و کسب و کار خود بوده‌اند و به هدف‌های مورد نظرشان دست پیدا کرده‌اند.

 

افزایش بهره‌وری
کوچینگ حرفه‌ای، حداکثر پتانسیل لازم را در ایجاد منابع پنهان بهره‌وری، در اختیار افراد قرار می‌دهد.

اثرات کوچینگ

 

افراد مثبت

ایجاد اعتماد به‌نفس در کارکنان، در زمان رویارویی با چالش‌ها در برطرف کردن نیازهای سازمانی، نقش به سزایی ایفا می‌کند.

اثرات کوچینگ

 

برگشت سرمایه‌گذاری

کوچینگ سبب یادگیری و ایجاد شفافیت در پیش‌برد اقدام‌های عملی در بستری از تعهد برای دست‌یابی به نتایج قابل اندازه‌گیری می‌شود. اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها (۸۶ درصد) می‌گویند: در بدترین حالت، حداقل همان میزان سرمایه‌گذاری انجام شده بر روی فرایند کوچینگ را بازگردانده‌اند.

اثرات کوچینگ4

 

رضایت مراجع کننده ها

تقریبا همه شرکت‌ها و افرادی که کوچ استخدام کردند، از نتیجه‌ی کار رضایت داشتند؛ کسانی‌که یک تجربه کلی از کوچینگ داشتند تاحد خیلی زیادی راضی بودند.

اثرات کوچینگ3

 

منبع: سایت فدراسیون جهانی کوچینگ (ICF) و وب‌سایت کانون یادگیری فردا

 

آیا می‌دانید تفاوت دانش و خرد چیست؟

سلسله کنکاش هایی برای ترسیم “جامعه یادگیرنده”

دانایی با “دانشوری” مترادف است. در دقیق ترین تعریف، دانش به آمیزه ای از اطلاعات، نظریات علمی و تجربه در انجام یك كار مشخص اطلاق می شود. شما به عنوان یك پژوهشگر یا مهندس میتوانید با استفاده از اطلاعات، نظریات علمی و تجربه ای كه در طراحی و ساخت اندوخته اید، یك دستگاه یا سیستم را بسازید. شما یك دانشور در زمینه ی طراحی و ساخت سیستم ها هستید. اما دانش شما و همه ی دانش های دیگر گذراست. كاروان دانش با سرعت به پیش می رود و همه ی دانش های دیروز و امروز را منسوخ می كند.

بنابراین، شما نمی توانید برای همیشه به دانش خود اعتماد كنید؛ حداقل به تازگی و شادابی آن نمی توانید اعتماد كنید. اما “فرزانگی” می‌ماند. فرزانگی به “خردمندی” و خردورزی اشاره دارد، كه خویشاوند نزدیك دانش است. كسی كه اصولاً از دانش كافی بهره مند نباشد، نمی تواند به معنای واقعی كلمه خردمند باشد. اما دانش و خرد دو مقوله ی كاملاً متفاوتند. دانش با دو سوال سروكار دارد: “چگونه” و “چرا”؟ دانشی كه چگونگی (چگونگی انجام یك كار، مثلاً طراحی و ساخت سیستم فنی) را توضیح میدهد، دانش چگونگی نامیده می شود. این همان مفهومی است كه در صنایع ما به “دانش فنی” موسوم است. خیلی ها می توانند توضیح دهند كه یك كار چگونه انجام می شود، اما از عهده ی تشریح چرایی آن برنمی آیند. آیا مربیانی كه در آموزشگاههای رانندگی، چگونگی راندن اتومبیل را به هنرجویان خود یاد می دهند، می توانند همه ی قوانین مكانیكی و آئرودینامیكی اتومبیل را توضیح دهند؟ یا مثلاً مدیرانی كه به شیوه ی خاصی با كاركنان خود برخورد میكنند (حتی برخورد درست) آیا لزوماً میتوانند چرایی های علمی رفتار خود را توضیح دهند؟

ادامه مطلب